05.07.2015 22:57

Artikkel av deltakeren i konkurransen om de beste essayene blant HR-spesialister«Personalmotivasjon i en krise. TOP-5 verktøy".

Natalia Sokolova, ledende rekrutteringssjef hos OLEX HOLDING-M.

I en ustabil økonomisk situasjon står ledelsen i selskaper og HR-spesialister alltid overfor spørsmålet - hvordan motivere ansatte? Kompetente ledere som ser på fremtiden i en slik situasjon prøver å beholde ansatte, unngå permitteringer og gi de ansatte arbeid. Mange bedrifter får fart under en krise, blomstrer, finner ressurser for videre utvikling og fyller i kjølvannet av massive permitteringer opp med fagfolk som ble utelatt på grunn av at tidligere arbeidsgivere ikke kunne betale dem lønn.

Basert på min erfaring som HR-spesialist kan jeg tilby flere ideer til hvordan motivere og beholde unike spesialister i en krise. Hva kan gjøres for å holde dem i arbeid til beste for selskapet? Her er noen tips.

1. Involvere ansatte i å løse felles oppgaver for virksomhetens funksjon.

Ansatte, så vel som ledelsen, er bekymret for hva som vil skje med bedriften og med dem under dagens forhold, om de må slutte. Det er alltid synd å forlate en bedrift som du har gitt mye styrke, energi, kunnskap, erfaring, hvor du har opplevd mye og når du allerede har jobbet godt med teamet. I vanskelige tider har ansatte mange ideer som de diskuterer med kolleger på arbeidsplassen, et sted på sidelinjen i en uformell setting. De prøver å finne løsninger, diskuterer hva selskapet må gjøre for å holde det i gang. Noen ideer kan være interessante for ledelsen

Kompetente ledere organiserer møter (planleggingsmøter, møter, seminarer) for å lytte til sine ansatte. Mange av de ansatte har tross alt forbindelser, bekjentskaper (spesielt klientbaser) som kan være nyttige. Ledelsen er kanskje ikke klar over dette. Faktisk, under vanskelige forhold, blir noen ganger et stort kjøp av en stor klient en livredder for selskapet.

Mange nyttige og viktige ideer kan høres på slike møter. Ansatte vil være stolte over at deres meninger blir tatt i betraktning, de blir lyttet til, de blir verdsatt, de blir verdsatt. Dette faktum påvirker ansattes forpliktelse til selskapet deres.

2. Gi ansatte mulighet til selvrealisering.

De mest aktive ansatte kan tilby ideer for å forbedre sitt nåværende arbeid eller for ekstra funksjonalitet. Kanskje de er klare for å prøve noe nytt som kan være til nytte for selskapet. Hvis forslagene fra ansatte er rasjonelle og interessante, bør ledelsen gi dem grønt lys. I stedet for å lene seg tilbake og vente på et mirakel, er det bedre å ta sjansen. Hovedsaken er at implementeringen av nye ideer ikke forstyrrer oppfyllelsen av grunnleggende plikter.

Spenning, ny i plikter, aktivitet, muligheten til å bevise seg kan gi gode resultater. Det er viktig for ansatte å innse at selskapet stoler på dem.

3. Hjelp ansatte med å løse midlertidige vanskeligheter, familievansker. Vis oppmerksomhet til problemene deres, prøv å lytte og støtte dem i det minste moralsk, hvis det ikke er mulig å hjelpe dem økonomisk.

Ansatte setter alltid pris på lederskap som interesserer seg for deres liv og ikke bare behandler dem som sjelløse verktøy for å nå selskapets mål. Det er under en krise at støtte og menneskelige relasjoner er spesielt viktig for mennesker. Og hvis ledelsen følger en slik policy, vil ansatte være lojale mot selskapet.

4. Informer ansatte om handlingene som er tatt for å bringe selskapet ut av krisen, forretningsplaner for fremtiden og selskapets rolle i det globale samfunnet.

Ansatte er redde for usikkerhet. Når de kommer på jobb om morgenen, er de alltid oppmerksomme på hvordan ledelsen ser ut: daglig leder, avdelingsleder. De fanger humøret deres, hva og hvordan de sier, og trekker deretter konklusjoner og diskuterer dem seg imellom. Derfor vil den deprimerte stemningen til ledelsen nødvendigvis spre seg til alle ansatte.

Hvis ledelsen ønsker å lede selskapet ut av krisen, så må den for det første vise tillit til fremtiden, uttrykke optimistiske vurderinger om selskapets arbeid i fremtiden. Ledere kan ikke være pessimistiske og tvile på handlingene deres. Med en negativ holdning, vil de rett og slett ikke være i stand til å lede teamet og jobbe for selskapets suksess.

I en krise, takket være media og jungeltelegrafen, spres informasjon om begynnelsen av masseoppsigelser i bedrifter lynraskt, noe som skremmer ansatte. Å ikke forstå hva som vil skje videre, hvordan hendelser vil utvikle seg i bedriften, om det blir permitteringer eller om alt forblir det samme, skaper stress. Nervøsitet påvirker ikke bare helsen til ansatte, men også kvaliteten på arbeidet deres. Med all frykten kommer de hjem etter jobb.

Ledelsen bør informere ansatte om det fremtidige arbeidet i selskapet, om utviklingsplaner og tiltak som er iverksatt.

5. Finn ledig tid for uformell vennlig kommunikasjon, bedriftsutflukter. For dette er det ikke nødvendig å tiltrekke seg opplæringsbedrifter og bruke mye penger.

En av oppgavene til ledelsen i selskapet er å opprettholde moralen til de ansatte. Det er mange måter å gjøre dette på nesten gratis: gå til skogen for å grille, spille fotball eller basketball. Ansatte kan ta med seg mat og lage alt sammen. Som praksis viser, bringer slike aktiviteter folk sammen, og noen ganger synes ansatte synd på å forlate et selskap som har et vennlig team. Og her snakker vi allerede om de ansattes engasjement for selskapets team, som også er viktig for arbeidet i selskapet som helhet.

Det er forbudt å kopiere materiale fra nettstedet

Les også:

7 synder til en arbeidsgiver i sosiale medier

5 måter å ansette entreprenørielle fagfolk på

Politikk, sosiale medier og ansatte: hvordan kan bedrifter beskytte sitt omdømme?

Landbruksdepartementet Den russiske føderasjonen

Vyatka State Agricultural Academy

Økonomisk fakultet

Institutt for økonomisk analyse og revisjon

KURSARBEID

disiplin: Anti-krisehåndtering

Emne: "Personellmotivasjon i krisetider" (på eksemplet med CJSC agrocombinat stutteri "Krasnogorsky")

Fullført av: Ivoilova M. M.

Spesialitet: Økonomi og ledelse i virksomheten

Gruppe: EEVu-510

Utdanningsform: kveld - 2 høyere

Jobbregistreringsdato__________

Registreringsnummer__________

Leder: Kytmanov A.L.

Introduksjon……………………………………………………………………………………… 3

1. Teoretisk grunnlag for å håndtere motivasjonsprosesser i en bedrift……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………

1. Begrepet motivasjon og motivasjonsprosess……………………… 5

1.2. Moderne metoder for personalmotivasjonsledelse ………………….. 7

1.3 Utvikling av et effektivt system for personellmotivasjon ………… 11

2. Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved bedriften ................... 15

2.1. Organisatorisk grunnlag, plassering, størrelser, spesialisering av virksomheten ......................................... ................................................................ ... 15

2.2. Tilgjengelighet av ressurser og effektiviteten av bruken av dem... 18

3. Ledelse av motivasjonsprosesser i CJSC Agrokombinat

Noblevating "Krasnogorsk" ................................................... ............ 21

4. Styring av motivasjonsprosesser i virksomheten i en krise………………………………………………………………………………….. 28

4.1 Analyse av systemet med motivasjonsfaktorer til virksomheten……………… 28

4.2 Måter å forbedre motivasjonsfaktorer på ………………………… 30

Konklusjon……………………………………………………………………………… 36

Liste over brukt litteratur……………………………………………….. 37

Søknader……………………………………………………………………………….. 38

Introduksjon

Krisetilstanden til enkeltforetak i markedsforhold er naturlig: ikke alle av dem er i stand til å motstå konkurranse. Hovedårsaken til markedssvikt er de groveste feilberegningene til ledere, lavt nivå ledelse, mangel på erfaring i markedet. De nåværende konkursprosedyrene for mange foretak, i samsvar med den føderale loven "On Insolvens (Konkurs)", er designet for å føre til fremveksten av nye eiere, nye ledere som er i stand til å fungere effektivt i markedet, og overholder gjeldende lovgivning.

Nye ledere må fullt ut innse at det ikke er de som «tjener penger», men deres arbeidere, arbeidskollektivet. Mange av Russlands vanskeligheter stammer imidlertid fra det faktum at vi har en enorm mangel på ledere.

I de ekstremt vanskelige moderne forholdene i Russland kan reell suksess i anti-krisehåndtering bare oppnås av omfattende trente ledere og innovatører.

I moderne ledelse blir motivasjonsaspekter stadig viktigere. Motivasjon av personell er hovedmiddelet for å sikre optimal bruk av ressurser, mobilisering av eksisterende menneskelige ressurser. Hovedmålet med motivasjonsprosessen er å få maksimal avkastning fra bruken av tilgjengelige arbeidsressurser, noe som forbedrer den generelle ytelsen og lønnsomheten til bedriften. Ingen styringssystem vil fungere effektivt hvis en effektiv modell for motivasjon ikke utvikles, siden motivasjon oppmuntrer et bestemt individ og teamet som helhet til å oppnå personlige og kollektive mål.

Relevansen til emnet for dette arbeidet ligger i det faktum at veien til effektiv ledelse av en person ligger gjennom en forståelse av hans motivasjon. Bare å vite hva som motiverer en person, hva som motiverer ham til aktivitet, hvilke motiver som ligger til grunn for handlingene hans, kan man prøve å utvikle et effektivt system av former og metoder for å administrere en person. For å gjøre dette er det nødvendig å vite hvordan visse motiver oppstår eller forårsakes, hvordan og på hvilke måter motiver kan settes i verk, hvordan mennesker motiveres.

Et trekk ved personalledelse på nåværende stadium er den økende rollen til den ansattes personlighet. Følgelig endres forholdet mellom motiver og behov, som motivasjonssystemet kan stole på. For å motivere ansatte bruker bedrifter i dag både økonomiske og ikke-finansielle metoder for avlønning. I mellomtiden gir verken ledelsesteorien eller praksisen for personalledelse et klart bilde av forholdet mellom individuelle aspekter av motivasjonssfæren til ansatte i dag og de mest effektive metodene for å administrere dem.

Formålet med dette arbeidet er å utvikle måter å forbedre motivasjonsstyringssystemet på bedriften ZAO Agrocombinat avlsfarm "Krasnogorsky".

For å nå dette målet ble følgende oppgaver identifisert:

Å studere det teoretiske grunnlaget for å håndtere motivasjonsprosesser i en bedrift i en krise;

For å gi en kort organisatorisk og økonomisk beskrivelse av CJSC agrocombinate avlsfarm "Krasnogorsky";

Å analysere tilstanden til ledelsen av motivasjonsprosesser i CJSC Agrokombinat stutteri "Krasnogorsky";

Formålet med studien er CJSC Agrokombinat avlsfarm "Krasnogorsky".

I løpet av arbeidet med kursprosjektet ble det brukt normative dokumenter, litterære kilder, både innenlandske og utenlandske forfattere, artikler fra tidsskrifter.

1. Teoretisk grunnlag for ledelse av motivasjonsprosesser i virksomheten

1. Begrepet motivasjon og motivasjonsprosess

Foreløpig er det ingen klar og allment akseptert definisjon av begrepet motivasjon. Ulike forfattere gir definisjoner basert på deres synspunkt. For eksempel, ifølge G.G. I følge Zaitsev er motivasjon en impuls til kraftig aktivitet av individer, kollektiver, grupper, assosiert med ønsket om å tilfredsstille visse behov.

De viktigste strukturelle enhetene for aktivitetsmotivasjon er behov, behov, motiv og mål.

Behov er følelsen av mangel på noe. Men før han handler, skaper en person i sinnet en ideell handlingsmåte, og forutser hans praktiske oppførsel. Den umiddelbare kilden til dette ideelle bildet, og til syvende og sist den praktiske oppførselen til en person, er hans behov.

Når et behov blir følt av en person, vekker det i ham en tilstand av streben etter å oppnå målet. Mål er noe som oppfattes som et middel til å tilfredsstille et behov.

Motivet (fra det franske motivet - motivasjon) fungerer som en grunn, et objektivt behov for å gjøre noe, et insentiv til å gjøre noe. Motiver for arbeid dannes før oppstart av profesjonell arbeidsaktivitet. En person lærer verdiene og normene for arbeidsmoral og etikk, og legger grunnlaget for hans holdning til arbeid.

Menneskelig atferd bestemmes som regel ikke av ett motiv, men av summen, der de er i et spesifikt forhold til hverandre når det gjelder nivået av interaksjon per person. Denne strukturen er preget av en viss stabilitet, men samtidig er den i stand til å endre seg, inkludert bevisst, avhengig av personens oppvekst, utdanning og andre faktorer. Å studere denne strukturen er lederens oppgave.

Som det fremgår av figur 1, begynner motivasjonsprosessen med et følt utilfredsstillt behov, behov. Deretter defineres målet som forutsetter at det for å tilfredsstille behovet kreves et visst handlingsforløp, hvorved målet kan nås og tilfredsstillelsen av behovet begynne.

Ris. 1. Motivasjonsprosessen

Kunnskap om motivasjonsprosessens logikk gir ikke avgjørende fordeler for å styre denne prosessen. En viktig faktor her er at motiver ikke er åpenbare. Det er svært vanskelig å identifisere hvilke motiver som leder i motivasjonsprosessen til en bestemt person under spesifikke forhold.

En av hovedoppgavene til ledelsen er å bestemme motivene for aktivitetene til hver ansatt og å harmonisere disse motivene med bedriftens mål.

I bunn og grunn skiller man to former for motivasjon – ytre og indre.

Ytre motivasjon er et middel til et mål: å tjene penger, å få anerkjennelse, å ta en høyere posisjon. Det kan brukes på to måter: som et insentiv i påvente av fordeler - prinsippet om håp; som et pressmiddel i påvente av mangler - fryktprinsippet. Ytre motivasjon påvirker atferd direkte, men effektiviteten er begrenset så lenge den oppfattes som en stimulans eller press.

Indre motivasjon er forståelsen av mening, overbevisning. Det oppstår hvis ideen, mål og mål, selve aktiviteten oppleves som verdig og hensiktsmessig.

personell krisestrategi

Krisesituasjonen truer selskapet ikke bare med økonomiske problemer og tap av posisjoner i markedet, men også med tap av kvalifisert personell, uten hvilket det er umulig å overvinne krisen. Oppbevaring av nøkkelmedarbeidere er en av hovedoppgavene til ledelsen på krisestadiet, og dette målet kan nås hvis personalet informeres i tide og et tilstrekkelig motivasjonssystem implementeres.

Programmet for å bringe et selskap ut av en krise, innebærer som regel radikale transformasjoner i forhold med ekstremt begrensede ressurser, først og fremst økonomiske og tid. Derfor, når du gjennomfører et anti-kriseprogram innen personalledelse, er det nødvendig å løse to hovedoppgaver: oppbevaring og involvering i gjennomføringen av tiltak i anti-kriseprogrammet til noen ansatte; minimering av risikoen for konfliktsituasjoner ved oppsigelse av andre. Hvilken gruppe hver ansatt vil falle inn i - "beholdt" eller "oppsagt" - avhenger både av selskapets generelle planer for å overvinne krisen, og av de valgte utviklingsretningene.

Vellykket løsning av disse oppgavene krever utvikling og implementering av et sett med tiltak rettet mot:

• - å sikre tilstrekkelig forståelse for alle ansatte av den nåværende situasjonen og utsiktene for utviklingen i samsvar med ledelsens planer for å overvinne krisen;
• - Motivasjon av ansatte for handlinger som er nødvendige for bedriften (arbeid i tidligere eller annen stilling, oppsigelse).

Offentliggjøring av informasjon om planer for å overvinne krisen.

Fra et personalledelsessynspunkt er en krisesituasjon farlig fordi ansatte mister tilliten til fremtiden. På grunn av mangelen på pålitelig informasjon om den virkelige situasjonen i bedriften og utsiktene for utviklingen, er personalet involvert i diskusjonen om rykter og ulike tolkninger av hva som skjer, noe som påvirker arbeidet deres. I tillegg er det mange ansatte som slutter eller er i ferd med å gjøre det.

Ærlig, unyansert informasjon om den nåværende situasjonen i selskapet og planer for å overvinne krisen, fordelt på de ansatte, kan øke graden av ansattes lojalitet og bidra til veksten i arbeidsproduktiviteten. Bevissthet hos ansatte om bedriftens anliggender og bevissthet om deres rolle i det bidrar til vekst av tillit til ledelsen og følgelig større støtte til anti-krisetiltak. Tvert imot, tilbakeholdelse av informasjon fører til rykter og destabiliserer teamarbeid.

Ansatte må gis informasjon om situasjonen bedriften er i, hvilke handlinger som planlegges av ledelsen for å overvinne krisen, hvilke mål og mål som er satt for dem selv. Derfor er en av delene av anti-kriseprogrammet forklarende arbeid med personell, i henhold til hvilken informasjon til ansatte skal inneholde:

• - en beskrivelse av situasjonen selskapet befinner seg i;
• - det mest sannsynlige scenariet i tilfelle anti-krisetiltak ikke blir iverksatt;
• - planlagte tiltak for å overvinne krisen og de forventede resultatene av implementeringen av dem;
• - et program for å bringe selskapet ut av krisen og de ansattes rolle i dens vellykkede implementering.

For å sikre forståelse og lette oppfatningen av forklarende informasjon hos ansatte, må den være målrettet, det vil si i form og innhold samsvare med den kategorien og gruppen av personell den er ment for.

Før samtalen er det viktig å identifisere målgruppen riktig. Det er usannsynlig at det vil være mulig å forklare en arbeider, for eksempel en freseoperatør, årsakene til krisen og bedriftens strategiske planer - de vil være klare for ledere. Arbeidstakere vil derimot bedømme situasjonen ut fra om lønn betales i tide og om det er gratis lunsj.

Valget av informasjonsoverføringsmetode avhenger også av de ansattes status og størrelsen på bedriften. Du kan bruke personlig kontakt, en klage som sendes ut på e-post, eller samhandling med «arbeidsutvalg».

Personlig kontakt. I praksis er ansikt-til-ansikt kommunikasjon med sentrale spesialister eller å holde åpne møter med deltakelse av alle ansatte, når det er anledning til å stille ledelsesspørsmål av interesse, en av de vanligste måtene å redusere usikkerhet på. I en slik situasjon kan ledelsen bedre forstå stemningen i teamet og raskt løse de viktigste problemene.

I en bedrift som ikke sysselsetter mer enn hundre personer, gjenstår muligheten for en direkte dialog mellom enhver ansatt og «førstepersonen». Hvis staben er større, er det vanskelig å bedømme hvor mye teamet stoler på den "første personen", siden det kanskje rett og slett ikke kjenner ham. I dette tilfellet kan det være bedre å delegere myndighet til lederne for strukturelle enheter.

Skriftlig anke. For bedrifter med en stor stab av ansatte er en av de mest effektive måtene å formidle informasjon på en skriftlig appell til personalet via bedriftens e-post. Det er ikke uvanlig at en e-post går foran personlige møter med ansatte slik at folk kan forberede seg til den kommende samtalen.

Arbeidsråd. Hvis antallet ansatte overstiger tusen personer, kan du bruke erfaringen fra europeiske selskaper, som med en tilsvarende stab er forpliktet til å opprette såkalte "arbeiderråd". Hovedformålet med å opprette slike organer er å samhandle med ledelsen og informere ansatte. Arbeidsutvalgene dannes blant ansatte i virksomheter fra ulike avdelinger og avholder med jevne mellomrom møter med ledelsen, hvor de diskuterer oppnådde resultater i perioden, samt utviklingsutsikter og mulige problemer.

Opprettelsen av et krisehåndteringsutvalg, som i tillegg til toppledere vil omfatte linjeledere og ordinære ansatte som har tillit fra kolleger, kan være en god løsning.

Rådgivende organer gir en mulighet til ikke bare å diskutere virksomhetens problemer åpent og omfattende og mulige måter å løse dem på, men også til å utveksle erfaringer og kunnskap.

Opprettholde lojalitet til ledelsen.

I en krisesituasjon er det ekstremt viktig å sikre ansattes lojalitet i forhold til virksomhetens ledelse. Ellers kan implementeringen av visse anti-kriseprogrammer møte motstand fra personalet.

Krisen i seg selv fungerer som en test på ansattes lojalitet til selskapet og ledelsen. Ofte er de mest lojale de som forstår selskapets mål. Under slike omstendigheter er det viktig å offentlig oppmuntre disse ansatte. Hvis selskapet opplever økonomiske vanskeligheter, kan brev, takknemlighet, rimelige gaver tjene som oppmuntring. Lojalitet til selskapet avhenger av en rekke faktorer og oppnås ikke over natten. En betydelig rolle spilles av bedriftskulturen, graden av tilfredshet med ens arbeid, ledelsens oppførsel, eksistensen av sammenhengende team i teamet, etc. Påvirker negativt lojaliteten til myndighetenes avvisende holdning til arbeidet til myndighetene. personell, inkonsekvens i beslutninger, manglende oppfyllelse av løfter mv.

I en krisesituasjon er det viktig å vise til ansatte at ledelsen er klar til å dele de eksisterende vanskelighetene med dem. Det er nødvendig å rette oppmerksomheten til vanlige ansatte på det faktum at upopulære tiltak i selskapet gjelder ledere på alle nivåer. Hvis krisen er forårsaket av interne årsaker, det vil si at den oppsto som et resultat av strategiske eller taktiske feil fra ledelsen, er det vanskelig å returnere lojaliteten til ansatte. I denne situasjonen inviterer de anti-kriseledere.

Hvis det ikke ble dannet en teamarbeidsstil i selskapet før krisen og partnerskap mellom ledelse og underordnede ikke ble etablert, er det under en krise usannsynlig at det vil være mulig å motivere ansatte. Derfor kan anti-kriseprogrammet inkludere blant annet ekstremt korrekt oppførsel av ledelsen i forhold til ansatte, under normale arbeidsforhold og dannelse av partnerskap i teamet. Det viktigste er å oppnå folks lojalitet når bedriften vokser og utvikler seg, i fremtiden kan denne tillitskreditten brukes til å overvinne krisen.

For eksempel, når det er et lederskifte i en avdeling av selskapet, er det nødvendig å holde en generalforsamling i teamet, som forklarer hvorfor en slik beslutning ble tatt og hvordan situasjonen vil utvikle seg i fremtiden. Hensikten med et slikt møte er å redusere usikkerhet, støtte teamet og opprettholde en teamarbeidsstil. På neste møte introduseres den nye lederen for personalet. En tid etter lederskiftet i enheten arrangeres og avholdes et bedriftsarrangement. Intensiv kommunikasjon ikke bare på kontoret, men også utenfor skaper en tillitsfull atmosfære og fremmer teambuilding.Hvis en ny leder allerede har jobbet i selskapet, så går prosessen med å gå inn i en ny stilling mye raskere, og tilliten til ham fra siden til ansatte er i utgangspunktet høyere. Derfor er det viktig med et internt rekrutteringsprogram, hvor det som søkere til nøkkelposisjoner primært vurderes ansatte som allerede har oppnådd suksess i denne bedriften.

Oppretting av et differensiert belønningssystem.

Et av virkemidlene som gir nødvendig motivasjon for ansatte er et spesielt lønns- og insentivprogram utviklet på grunnlag av en differensiert tilnærming til ulike kategorier og grupper av personell.

For å motivere de mest betydningsfulle ansatte er det ofte nødvendig å innføre tilleggsbetalinger for utførelsen av oppgaver innenfor rammen av anti-kriseprogrammet. Opprettelsen av en liste over slike ansatte begynner vanligvis med produksjonsenheter, og ferdige lister må avtales med daglig leder, produksjons- og butikksjefer.

Ved å miste nøkkelspesialister under krisen, går selskapet glipp av sjansen til å komme seg trygt ut av en vanskelig situasjon. For å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister i en krise, vil det faktisk være nødvendig å tilby lønn som er tilstrekkelig til det gjennomsnittlige markedsnivået. Selv om selskapet finner de nødvendige midlene, kan det gå tapt tid, noe som er uakseptabelt i en så ustabil situasjon. Verdifulle ansatte uansett rang og spesialitet krever en individuell tilnærming. Som regel spiller ikke materiell motivasjon noen avgjørende rolle. En ansatt som har tatt plass i sitt yrke er mer sannsynlig å sette pris på anerkjennelsen av sin egenart for selskapet, oppmerksomhet på problemene sine, muligheten til å ha dialog med ledelsen på "lik fot". Og økonomiske garantier for en kvalifisert spesialist er bare et tillegg, ønskelig, men ikke nødvendig.

Sannsynligheten for at en bedrift beholder verdifulle ansatte under en akutt finanskrise er svært lav. Det er viktig at kvalifiserte spesialister forstår at det er de som satses i prosessen med å overvinne krisen. Å bygge partnerskap basert på tillit, åpenhet i informasjon og gi nye muligheter for karrierevekst er de viktigste måtene å beholde ansatte på. Uansett, i en krisesituasjon er det nødvendig å forhandle med sentrale spesialister, identifisere deres behov og iverksette nødvendige tiltak for å sikre at de forblir i selskapet.

For eksempel kan listen over nøkkelyrker og stillinger i et stort foretak inkludere ledere (fra seksjonssjefer til daglig leder), spesialister og ansatte (ingeniør for produksjons- og teknisk avdeling, ekspeditør av nødsentralen, økonomer, finansfolk, regnskapsførere); arbeidere (elektro- og gassveisere, mekaniker-sjåfører, montører for korrosjonsbeskyttelse, etc.). Konkurransedyktig utvelgelse for eksisterende ledige stillinger kan gjennomføres, kvalifikasjons- og alderssammensetningen av personell optimaliseres: noen kan avskjediges etter avtale mellom partene, andre gis mulighet til opplæring og utvikling. Etter avskaffelsen av misligholdsrelatert kompensasjon (feriebonus, ansiennitetsbonus, betaling for sanatorium- og resortkuponger), kan pengene som spares brukes til å belønne nøkkelpersonell.

Det er svært viktig at økonomiske insentiver knyttes til målbare indikatorer som kjennetegner gjennomføringen av oppgavene som er satt. Dermed kan motivasjonen til HR-direktøren knyttes til programmene for konfliktfri reduksjon av ansatte og oppbevaring av verdifulle ansatte, finansdirektøren - med programmet for å bringe virksomhetens økonomiske ytelse til det planlagte nivået.

De tradisjonelt brukte systemene for langsiktig motivasjon av ledere, som opsjonsprogrammer og langsiktige bonuser beregnet for en periode på seks år, viser seg å være ineffektive under en krise. Dette skyldes at folk ikke vet hva posisjonen til selskapet vil være om et år, og ikke er klare til å jobbe for langsiktige mål. Derfor, under slike forhold, bør motivasjonssystemet være kortsiktig (fra tre til seks måneder), rettet mot å oppnå de operasjonelle målene som er nødvendige for å overvinne krisen, og foreslå høye bonuser i tilfelle suksess. Et godt insentiv for en leder som effektivt har handlet i en krisesituasjon kan være inkludering i selskapets samarbeidspartnere.

For resten av de ansatte er motivasjonsfaktoren streng overholdelse av forpliktelsene fra ledelsens side når det gjelder vilkår og lønn. Dette vil unngå sabotasje og streik. Det er ikke uvanlig at bedrifter tar opp banklån for å betale lønn. I det overveldende flertallet av tilfellene er tilleggskostnader berettiget, siden det er oppfyllelsen av ledelsen av sine forpliktelser i en krise som lar deg motivere ansatte effektivt og sikre nødvendig stabilitet.

Effektiv implementering av lønns- og insentivprogrammet lar deg på den ene siden beholde nøkkelansatte i selskapet og forhindre en betydelig nedgang i arbeidsproduktiviteten, og på den andre siden sikrer en konfliktfri reduksjon i antall personell.

PROBLEMER MED MOTIVERING AV ANSATTE I EN KRISE

Shevchenko Svetlana Semyonovna
FGOBU VPO Financial University under regjeringen i den russiske føderasjonen
Ph.D. Førsteamanuensis ved Institutt "General Management"

PROBLEMET MED MOTIVERE ANSATTE I KRISE

Shevchenko Svetlana Semenovna
Financial University under regjeringen i den russiske føderasjonen
Ph. D. Førsteamanuensis, avdeling "Generell ledelse"

Ledelsesvitenskap i dag prøver å finne svar på de mange spørsmålene finanskrisen har stilt. I Russland er det hele linjen dens negative konsekvenser: en nedgang i oljeprisen, en svekkelse av rubelen mot utenlandsk valuta, en nedgang i realinntektene til befolkningen og, selvfølgelig, betydelige endringer i arbeidsmarkedet.

Eksperter i finanssektoren hevder at "bunnen av krisen" allerede er passert, men vi bør ikke glemme at det fortsatt er nødvendig å "overflate" til overflaten.

Ifølge Rosstat utgjorde antallet arbeidsledige i 2014 3889,4 tusen mennesker, i 2015 økte dette tallet med 9,2%, og situasjonen blir dessverre ikke bedre.

I dag, i etterkant av den økonomiske krisen, trenger bedrifter høyt kvalifiserte spesialister som kan løse oppgaver og komme seg ut av vanskelige situasjoner. Åpenbart er enhver krise en trussel mot selskapets overlevelse. Dermed er situasjonen i russiske virksomheter i utgangspunktet den samme: enten er rekrutteringen av personell minimal, eller personalet er praktisk talt oppdatert. Nesten alle virksomheter har begynt å redusere sine personalkostnader, og reduserer også aktivt midlene i materielle incentivfond for ansatte, og utgifter til budsjetter for utbetaling av bonuser reduseres.

Arbeidsmarkedets prognoser er ikke optimistiske. I følge en sosiologisk undersøkelse utført av rekrutteringsbyrået Antal Russland blant gründere og ledere av små selskaper, har 38 % av bedriftene allerede redusert ansatte, 49 % har suspendert rekruttering. Dessuten ble ordinært og hjelpepersonell redusert oftere. Minst av alle reduksjoner rammet toppledere og nøkkelspesialister. For eksempel, i 2015, kunngjorde sjefen for finansinstitusjonen, German Gref, en mulig kraftig reduksjon i antall Sberbank-filialer, og følgelig vil bankens stab også reduseres i forbindelse med dette.

Motivasjon av arbeidsaktiviteten til personell i en krise krever grunnleggende endringer innen både materielle og ikke-materielle insentiver. Et av de viktigste ledelsesspørsmålene er spørsmålet om materielle insentiver for personell. Riktig og kompetent konstruksjon av et system med materielle insentiver for personell krever kunnskap innen økonomi og finans, ledelse og psykologi fra en HR-spesialist.

Økonomisk godtgjørelse er av avgjørende betydning for arbeidsmotivasjon. Men under krisen gjennomgår den interne motivasjonen til ansatte kardinale endringer. Det domineres av motivasjonen for å unngå fiasko, frykt for oppsigelse, permitteringer, og også en reduksjon i inntekt. I et slikt miljø bør materielle insentiver for personell bygges i henhold til følgende prinsipper:

1. Når du reduserer den faste delen av inntekten, gi muligheten til å tjene på bekostning av den variable delen for å oppnå visse resultater som selskapet trenger.
2. Kommunikasjon til alle ansatte om deres personlige mål som er direkte relatert til virksomhetens mål.
3. Forklarer ansatte hvordan inntekten deres er dannet, som de nå mottar godtgjørelse for.
4. Regelmessig oppfølging av måloppnåelse fra ansatte i form av rapporter, møter mv.

Motivasjonssystemet kan ikke kalles effektivt hvis det kun er basert på handlingen av materielle faktorer og ikke inkluderer ikke-materielle motiver. Lønnsøkningen slutter jo før eller siden å gi avkastning, noe selskapets ledelse regner med. La oss vurdere en rekke måter for ikke-materiell motivasjon av personell, som vil sikre selskapets videre bevegelse for å implementere sin strategi og styrke sin posisjon i markedet.

Ansattes deltakelse i implementeringen av anti-krisestrategien øker deres forpliktelser overfor selskapet, bidrar til å forenkle implementeringen av organisatoriske endringsideer, ettersom ansatte forstår betydningen av endringer og støtter dem. Etter å ha vurdert sin egen betydning, er den ansatte i stand til å organisere arbeidet sitt på en helt annen måte, noen ganger multiplisere avkastningen.

Regelmessig å informere ansatte om den nåværende situasjonen i selskapet og stadiene i krisegjenopprettingsplanen øker graden av ansattes lojalitet. Rapporter om feil får folk til å tenke på nye måter å løse nye problemer på, og nyheter om de positive resultatene av felles innsats og anti-krisetiltak motiverer folk til å fortsette å overvinne vanskeligheter.

Bruken av en motivasjonstavle i avdelinger, som faktisk er en standard markørtavle, som er et diagram av visuelle dynamiske indikatorer på ytelsesnivået for gjeldende dato for hver utøver, og blir en refleksjon av den ansattes personlige bidrag til fellesskapet. årsaken.

Hvis selskapet har mye erfaring, kan du minne ansatte om den "heroiske fortiden". Det anbefales å stole på lojale og dedikerte fagfolk som viste sin lojalitet til selskapet under krisen i 1998. Eksemplet med en kollega er inspirerende!

Offentlig anerkjennelse av fortjeneste øker den ansattes interesse, da det lar ansatte føle sin verdi for bedriften som profesjonell. Det kan utføres i forskjellige former, spesielt i form av å publisere hefter om selskapet med bilder av de beste ansatte i selskapet; utstedelse av en egen avis med beskrivelse av resultatene av arbeidet og plassering av fotografier av de beste ansatte og informasjonsnotater om dem, etc.

Honor Board som en anerkjennelse av en ansatts resultater og prestasjoner i en viss periode. Spesielt er McDonald's kjent for sine «Månedens beste ansatte»-stander, og kjeden 100% Fitness Center kårer de beste ansatte på internradio. I tillegg streber den beste arbeideren etter å opprettholde sitt lederskap, mens andre vil strebe etter å påtvinge konkurranse og overgå vinneren.

Personlig kontakt med ledelsen i selskapet spiller også en viktig rolle. Mange kjente gründere og vellykkede forretningsmenn tyr til denne tilnærmingen. For eksempel svarer legenden om verdensbedriften Richard Branson alltid personlig på brev fra sine ansatte. I sitt arbeid inviterte Steve Jobs underordnede på lange turer, hvor han fikk muligheten til å diskutere spørsmål eller problemer som dukket opp i en avslappet atmosfære.

Å gi ekstra hvile i form av fri, muligheten til å komme for sent eller forlate jobben tidlig. Slike privilegier tilbys ikke alltid og ikke til alle - du må tjene en slik rettighet. For eksempel lar redaktørene av magasinet General Director forfatteren av ukens mest populære Facebook-innlegg gå tidlig på fredag. Slik motivasjon av personalet har vist seg i praksis.

Mulighet for å jobbe hjemme. Bare en fjerdedel av ledere og gründere i vårt land gir ansatte muligheten til å jobbe på en fleksibel timeplan eller eksternt. Men erfaring tilsier at for ansatte som jobber hjemme, øker arbeidsproduktiviteten med 15 %.

Organisering av kostnadseffektive «bedrifts»-arrangementer (Bedriftens bursdag, 8. mars, 23. februar, etc.) av de ansatte selv.

Å gi rabatter på varer og tjenester. Dette gjelder spesielt i en krise, da det hjelper ikke bare å gi ansatte mulighet til å spare på alle varer og tjenester, men også å etablere partnerskap med tjenesteleverandørselskaper ved å utvide salgsmarkedet, selv med minimal fortjeneste.

De listede metodene for ikke-materiell motivasjon er ikke uttømmende. Hver bedrift kan bruke andre metoder, avhengig av valgt anti-krisestrategi og personalpolitikk. Ytterligere endringer i arbeidsmarkedet vil trolig gjøre flere og flere tilpasninger til bedriftenes motivasjonsprogrammer. Det er viktig at enhver leder skal vite at en motivert stab er nøkkelen til vellykket arbeid og konkurranseevne i selskapet.

Maria Soboleva

Personalets motivasjon. Hva skal man gjøre i en krise?

Motivasjon av ansatte i en krise - er det virkelig nødvendig, og hvilke metoder er effektive i tider med økonomiske vanskeligheter? Vi vil snakke om viktigheten av ansattes materielle interesser og andre insentiver, om teamets og lederens rolle.

Hvorfor er det nødvendig å motivere ansatte i en krise?

Men suksessen til bedriften avhenger av de ansattes evne til å kompetent, målrettet og kreativt løse oppgavene.

Executive Motivation

Det kreves spesiell egenkontroll fra ansatte som leder ulike avdelinger i en krise.

Folk forventer at ledere er åpne og tilgjengelige i kommunikasjonen slik at de alltid kan henvende seg til dem med sine problemer eller arbeidsforslag, nye ideer.

Når det gjelder insentivene for toppledere, er de individer i seg selv, med høy grad av selvmotivasjon. Og krisen gir dem en mulighet til å vise sine lederegenskaper, kreativitet, fleksibilitet i tenkningen.

Men selv "toppene" trenger en tilstrekkelig vurdering av deres fordeler, og mest av alt vil det manifestere seg i ledelsens anerkjennelse av den spesielle statusen til slike ansatte, deres unike og til og med noen "stjernestatus".

Det er tross alt topplederne som skal spille rollen som teamledere i krisens vanskelige tider.

En klar forståelse av lederne av selskaper og virksomheter vil bidra til å takle problemene i kriseperioden på en tilstrekkelig måte: personellmotivasjon i alle mulige manifestasjoner er nødvendig.

Og det er ikke til å komme unna "kadrene bestemmer alt" som har satt tenner, for sånn er det.

Ta det, fortell vennene dine!

Les også på vår hjemmeside:

vise mer