Как не потратить несколько миллионов долларов на покупку системы, которая даже после двух лет внедрения не сможет поддержать рутинные бизнес-процессы? Этот вопрос не является риторическим для компаний, которые уже выбрали информационную систему ERP-класса и потратили несколько лет на ее внедрение. Полученный ими опыт может помочь вашей компании выбрать информационную систему, которая станет надежной технической платформой развития бизнеса, обеспечит существенное сокращение операционных затрат, повысит управляемость бизнеса, обеспечит выполнение приоритетных бизнес-задач, повысит качество обслуживания клиентов. Кроме того, аккумулированный опыт позволит выбрать поставщика ИТ-решения, который внедрит систему с учетом специфических требований компании в срок и в рамках бюджета.
Процедура выбора
Предлагаемый список требований к процедуре представляет собой обобщение опыта, полученного в результате нескольких проектов по выбору и внедрению ИС.
Шансы сделать правильный выбор существенно вырастут, если…
- Определить цели внедрения новой информационной системы на уровне высшего руководства. Исходя из целей сформулировать основные функциональные и технические требования к системе. Цели внедрения системы должны обеспечивать достижение целей бизнеса.
- Определить бюджет на покупку информационной системы и сообщить группе по выбору системы или консалтинговой компании перед началом выбора.
- Выбирать систему один раз . Зачастую компании проходят несколько итераций по выбору информационной системы, начинают выбор заново, включают в рассматриваемый набор системы, которые не рассматривались с самого начала. Повторение процесса выбора приводит к задержке проекта по внедрению системы, а также сказывается на качестве выбора, в итоге может быть выбрано не лучшее решение, а то, которое рассматривали последним. В случае если рассмотрения дополнительной системы не избежать, необходимо использовать для ее оценки ту же единую систему критериев, что и для остальных систем.
- Планировать процесс выбора системы. Необходимо разработать план проекта по выбору системы, План может содержать следующие разделы: сбор предварительной информации (обзор рынка ИТ-решений), формирование списка потенциальных систем и компаний-интеграторов, подготовка тендерной документации, сбор информации от участников тендера, обработка информации, выбор участников для второго тура, проведение переговоров, окончательный выбор.
- Разработать и использовать единую систему критериев для сравнения информационных систем на всех этапах выбора.
- Подготовить качественную тендерную документацию , которая позволит ИТ-компаниям сделать предложения по срокам и стоимости проекта без проведения предварительного обследования. Компания может подготовить тендерную документацию самостоятельно или привлечь консалтинговую компанию. Для подготовки тендерной документации необходимо описать бизнес-процессы компании «как должно быть», то есть спроектировать новые процессы и улучшить существующие. Эта работа может быть эффективно выполнена с привлечением консультантов, особенно в тех организациях, где отсутствует собственная экспертиза в области моделирования бизнес-процессов и формализации требований к информационной системе. Сотрудники отдела ИТ могут столкнуться с серьезными сложностями, если возложить на них полностью подготовку тендерной документации, поскольку им известна, как правило, только та часть бизнеса, которая поддерживается информационными системами, но стратегия развития бизнеса, потребности бизнеса в новых инструментах, а также потребности в организационных изменениях им могут быть неизвестны. В некоторых компаниях существуют отделы развития, которые занимаются постоянным улучшением бизнес-процессов организации, определяют потребность компании в технических и программных средствах. В этом случае организация может подготовить тендерную документацию самостоятельно.
- Установить в организации сравниваемые информационные системы , проверить наличие всей необходимой функциональности или возможности доработки, оценить удобство пользовательского интерфейса, быстродействие системы в условиях, приближенных к реальному использованию. Некогда не покупайте систему не глядя. Лучше потратить неделю на изучение системы, чем несколько лет на неудачное внедрение.
- Навестить офис компании-интегратора . Для успешного внедрения необходимо наличие квалифицированных специалистов в компании-интеграторе. Знакомство с разработчиками, короткий разговор на технические темы, рассказ о проектах, выполненных для других заказчиков, позволит не только оценить техническую компетентность сотрудника, но и культуру компании в целом. Безусловно, здесь трудно избежать субъективных оценок, поэтому окончательную оценку компании-интегратора нужно делать на основе целого комплекса критериев: завершенные проекты, оборот компании, наличие сертифицированной системы качества, надежность (количество клиентов, структура собственности), опыт работы с предприятиями данной отрасли у компании и сотрудников, которые будут участвовать в проекте.
Критерии сравнения
- Определение объектов сравнения . В действительности сравнение происходит не только между программными решениями, но и между программно-аппаратными платформами, компаниями-разработчиками, моделями жизненного цикла внедрения системы, архитектурами развертывания. Нужно явно выделить объекты сравнения и определить их возможные сочетания (платформа - система - компания-интегратор - архитектура). Для каждого объекта существует свой набор критериев для сравнения.
- Критерии сравнения связаны с целями внедрения новой системы. Для сравнения систем используются финансовые и нефинансовые показатели. Можно провести аналогию между методом сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), показывающих достижение стратегических целей компании, и критериями сравнения информационных систем, показывающих достижение целей внедрения новой системы. Критерии оценки должны быть явным образом связаны с целями внедрения.
- Не использовать при расчете сложные финансовые алгоритмы (дисконтирование и т. д.). Основными критериями при выборе информационной системы являются затраты на внедрение, поддержку и выигрыш от внедрения. Для оценки затрат следует использовать общую стоимость владения системой (TCO - Total Cost of Ownership). Общая стоимость владения представляет собой сумму затрат на технические и программные средства за полный срок использования системы. По правилам финансовых расчетов при расчете TCO должно применяться дисконтирование для потока затрат в будущем. Но, учитывая величину погрешности при оценке статей затрат, следует пренебречь временной стоимостью денег и не использовать дисконтирование, поскольку величина корректировки оказывается меньше, чем величина погрешности.
Какой период выбрать для расчета TCO? Ответ на этот вопрос повлияет на результаты сравнения, поскольку единовременные затраты (покупка лицензий, внедрение, покупка технических средств, обучение) и постоянные затраты (годовое обслуживание, обновление версий, зарплата сотрудников ИТ) различны. Чем больше период, тем меньше точность расчета. В зависимости от масштаба внедряемой системы можно использовать период от 3 до 10 лет.
- Учитывать риски и управлять рисками . Риск представляет собой ситуацию возможных потерь. Риск характеризуется вероятностью и величиной возможных потерь. Оценки рисков являются дополнительными критериями для сравнения. Для оценки и дальнейшего управления рисками полезно использовать таксономию (классификацию рисков). Риски внедрения информационной системы можно классифицировать.
По источникам риска (risk area)
- Расписание - заниженные плановые временные оценки работ приводят к отставанию от графика.
- Бюджет - заниженная стоимость работ приводит к превышению сметы.
- Управление разработкой - не организовано взаимодействие с заказчиком.
- Процессы разработки - отсутствие необходимого контроля (нет системы тестирования) приводит к выявлению большого количества ошибок на поздних стадиях разработки информационной системы.
- Персонал - недостаточная квалификация персонала.
- Характеристики проекта - неверно определены требования к информационной системе.
- Технология - выбранная технология не позволяет обеспечить требуемое быстродействие, надежность.
По временным характеристикам риска
- Моментальный риск - последствия носят моментальный характер (например, прекращение проекта, потеря всех данных в результате сбоя).
- Кратковременный риск - последствия сказываются в течение фиксированного промежутка времени (например, превышение бюджета или сроков разработки).
- Продолжительный риск - последствия сказываются в течение длительного периода (например, постоянные сбои или недостаточная скорость выполнения запросов в течение всего срока эксплуатации информационной системы).
По степени воздействия
- Незначительный - отклонение характеристик от ожидаемых до 10%, при условии что эти отклонения не окажут существенного воздействия на работу (например, превышение сметы на разработку на 10%).
- Средний - существенные отклонения от запланированных характеристик.
- Критический - потеря всех инвестиций (например, в случае прекращения проекта).
Вложения в ИТ, в отличие от инвестиций в здания и оборудование, практически невозможно возместить в случае неудачи проекта внедрения. Поэтому анализ и управление рисками приобретают особое значение.
Политика
Цели компании могут совпадать или отличаться от целей отдельных участников группы по выбору ИТ-системы. Специалисты, занимающиеся выбором системы, имеют свои субъективные предпочтения в области конкретных решений и технологий, испытывают симпатии и антипатии к отдельным решениям и компаниям. Кроме личных, могут быть и групповые интересы - например, интересы отдела ИТ, интересы отдела бухгалтерии, интересы других отделов, служб и групп сотрудников.
Следует минимизировать влияние осознанной личной заинтересованности, расходящейся с интересами компании, а также влияние возможных заблуждений сотрудников на выбор информационной системы. Чтобы уменьшить политические эффекты, следует:
- создать рабочую группу , состоящую из сотрудников различных отделов и подразделений;
- распределить роли и обязанности в группе таким образом, чтобы сотрудники отдела ИТ не принимали окончательного решения, а предоставляли информацию, проводили техническую экспертизу;
- вовлечь в процесс выбора сторонних экспертов ;
- использовать формальные процедуры для оценки и сравнения.
Не выбирайте устаревшие информационные системы. Вряд ли кто-то купит сегодня «Форд» модели «Т» для ежедневных поездок на работу и в магазин. В то же время, компании продолжают покупать системы с недружественным терминальным интерфейсом, поддерживающие устаревшие бизнес-модели, предъявляющие повышенные требования к аппаратным средствам, сложные в настройке, администрировании и доработке и не поддерживающие отраслевые стандарты обмена данными (например, XML).
Покупка устаревшей системы снизит удовлетворенность сотрудников, негативно скажется на атмосфере в компании, станет препятствием для развития бизнеса, приведет к неоправданному росту расходов на ИТ в долговременной перспективе. Устаревшие системы требуют более высоких затрат на СУБД, поскольку количество лицензий на покупку серверной операционной системы (ОС) и СУБД зависит от количества одновременно работающих пользователей.
Есть несколько причин, почему устаревшие системы до сих пор находят спрос, - это и технология продаж, и магия зеленых цифр на черном мониторе, но в первую очередь это политика и отсутствие процедуры выбора.
Привлекайте к выбору консультантов, которые хорошо знают системы, предлагающиеся на рынке. Чтобы сделать осознанный выбор, необходимо в общем случае рассмотреть более десятка различных систем, несколько компаний интеграторов и вариантов внедрения. Знание систем (технических и функциональных характеристик), компаний интеграторов (менеджмент, выполненные проекты, культура, система качества и т. д.) позволяет не только сократить время выбора информационных систем, но и повысить качество оценки и сравнения.
Как не потратить несколько миллионов долларов на покупку системы, которая даже после двух лет внедрения не сможет поддержать рутинные бизнес-процессы? Этот вопрос не является риторическим для компаний, которые уже выбрали информационную систему ERP-класса и потратили несколько лет на ее внедрение. Полученный ими опыт может помочь вашей компании выбрать информационную систему, которая станет надежной технической платформой развития бизнеса, обеспечит существенное сокращение операционных затрат, повысит управляемость бизнеса, обеспечит выполнение приоритетных бизнес-задач, повысит качество обслуживания клиентов. Кроме того, аккумулированный опыт позволит выбрать поставщика ИТ-решения, который внедрит систему с учетом специфических требований компании в срок и в рамках бюджета.
Процедура выбора
Предлагаемый список требований к процедуре представляет собой обобщение опыта, полученного в результате нескольких проектов по выбору и внедрению ИС.
Шансы сделать правильный выбор существенно вырастут, если…
- Определить цели внедрения новой информационной системы на уровне высшего руководства. Исходя из целей сформулировать основные функциональные и технические требования к системе. Цели внедрения системы должны обеспечивать достижение целей бизнеса.
- Определить бюджет на покупку информационной системы и сообщить группе по выбору системы или консалтинговой компании перед началом выбора.
- Выбирать систему один раз . Зачастую компании проходят несколько итераций по выбору информационной системы, начинают выбор заново, включают в рассматриваемый набор системы, которые не рассматривались с самого начала. Повторение процесса выбора приводит к задержке проекта по внедрению системы, а также сказывается на качестве выбора, в итоге может быть выбрано не лучшее решение, а то, которое рассматривали последним. В случае если рассмотрения дополнительной системы не избежать, необходимо использовать для ее оценки ту же единую систему критериев, что и для остальных систем.
- Планировать процесс выбора системы. Необходимо разработать план проекта по выбору системы, План может содержать следующие разделы: сбор предварительной информации (обзор рынка ИТ-решений), формирование списка потенциальных систем и компаний-интеграторов, подготовка тендерной документации, сбор информации от участников тендера, обработка информации, выбор участников для второго тура, проведение переговоров, окончательный выбор.
- Разработать и использовать единую систему критериев для сравнения информационных систем на всех этапах выбора.
- Подготовить качественную тендерную документацию , которая позволит ИТ-компаниям сделать предложения по срокам и стоимости проекта без проведения предварительного обследования. Компания может подготовить тендерную документацию самостоятельно или привлечь консалтинговую компанию. Для подготовки тендерной документации необходимо описать бизнес-процессы компании «как должно быть», то есть спроектировать новые процессы и улучшить существующие. Эта работа может быть эффективно выполнена с привлечением консультантов, особенно в тех организациях, где отсутствует собственная экспертиза в области моделирования бизнес-процессов и формализации требований к информационной системе. Сотрудники отдела ИТ могут столкнуться с серьезными сложностями, если возложить на них полностью подготовку тендерной документации, поскольку им известна, как правило, только та часть бизнеса, которая поддерживается информационными системами, но стратегия развития бизнеса, потребности бизнеса в новых инструментах, а также потребности в организационных изменениях им могут быть неизвестны. В некоторых компаниях существуют отделы развития, которые занимаются постоянным улучшением бизнес-процессов организации, определяют потребность компании в технических и программных средствах. В этом случае организация может подготовить тендерную документацию самостоятельно.
- Установить в организации сравниваемые информационные системы , проверить наличие всей необходимой функциональности или возможности доработки, оценить удобство пользовательского интерфейса, быстродействие системы в условиях, приближенных к реальному использованию. Некогда не покупайте систему не глядя. Лучше потратить неделю на изучение системы, чем несколько лет на неудачное внедрение.
- Навестить офис компании-интегратора . Для успешного внедрения необходимо наличие квалифицированных специалистов в компании-интеграторе. Знакомство с разработчиками, короткий разговор на технические темы, рассказ о проектах, выполненных для других заказчиков, позволит не только оценить техническую компетентность сотрудника, но и культуру компании в целом. Безусловно, здесь трудно избежать субъективных оценок, поэтому окончательную оценку компании-интегратора нужно делать на основе целого комплекса критериев: завершенные проекты, оборот компании, наличие сертифицированной системы качества, надежность (количество клиентов, структура собственности), опыт работы с предприятиями данной отрасли у компании и сотрудников, которые будут участвовать в проекте.
Критерии сравнения
- Определение объектов сравнения . В действительности сравнение происходит не только между программными решениями, но и между программно-аппаратными платформами, компаниями-разработчиками, моделями жизненного цикла внедрения системы, архитектурами развертывания. Нужно явно выделить объекты сравнения и определить их возможные сочетания (платформа - система - компания-интегратор - архитектура). Для каждого объекта существует свой набор критериев для сравнения.
- Критерии сравнения связаны с целями внедрения новой системы. Для сравнения систем используются финансовые и нефинансовые показатели. Можно провести аналогию между методом сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), показывающих достижение стратегических целей компании, и критериями сравнения информационных систем, показывающих достижение целей внедрения новой системы. Критерии оценки должны быть явным образом связаны с целями внедрения.
- Не использовать при расчете сложные финансовые алгоритмы (дисконтирование и т. д.). Основными критериями при выборе информационной системы являются затраты на внедрение, поддержку и выигрыш от внедрения. Для оценки затрат следует использовать общую стоимость владения системой (TCO - Total Cost of Ownership). Общая стоимость владения представляет собой сумму затрат на технические и программные средства за полный срок использования системы. По правилам финансовых расчетов при расчете TCO должно применяться дисконтирование для потока затрат в будущем. Но, учитывая величину погрешности при оценке статей затрат, следует пренебречь временной стоимостью денег и не использовать дисконтирование, поскольку величина корректировки оказывается меньше, чем величина погрешности.
Какой период выбрать для расчета TCO? Ответ на этот вопрос повлияет на результаты сравнения, поскольку единовременные затраты (покупка лицензий, внедрение, покупка технических средств, обучение) и постоянные затраты (годовое обслуживание, обновление версий, зарплата сотрудников ИТ) различны. Чем больше период, тем меньше точность расчета. В зависимости от масштаба внедряемой системы можно использовать период от 3 до 10 лет.
- Учитывать риски и управлять рисками . Риск представляет собой ситуацию возможных потерь. Риск характеризуется вероятностью и величиной возможных потерь. Оценки рисков являются дополнительными критериями для сравнения. Для оценки и дальнейшего управления рисками полезно использовать таксономию (классификацию рисков). Риски внедрения информационной системы можно классифицировать.
По источникам риска (risk area)
- Расписание - заниженные плановые временные оценки работ приводят к отставанию от графика.
- Бюджет - заниженная стоимость работ приводит к превышению сметы.
- Управление разработкой - не организовано взаимодействие с заказчиком.
- Процессы разработки - отсутствие необходимого контроля (нет системы тестирования) приводит к выявлению большого количества ошибок на поздних стадиях разработки информационной системы.
- Персонал - недостаточная квалификация персонала.
- Характеристики проекта - неверно определены требования к информационной системе.
- Технология - выбранная технология не позволяет обеспечить требуемое быстродействие, надежность.
По временным характеристикам риска
- Моментальный риск - последствия носят моментальный характер (например, прекращение проекта, потеря всех данных в результате сбоя).
- Кратковременный риск - последствия сказываются в течение фиксированного промежутка времени (например, превышение бюджета или сроков разработки).
- Продолжительный риск - последствия сказываются в течение длительного периода (например, постоянные сбои или недостаточная скорость выполнения запросов в течение всего срока эксплуатации информационной системы).
По степени воздействия
- Незначительный - отклонение характеристик от ожидаемых до 10%, при условии что эти отклонения не окажут существенного воздействия на работу (например, превышение сметы на разработку на 10%).
- Средний - существенные отклонения от запланированных характеристик.
- Критический - потеря всех инвестиций (например, в случае прекращения проекта).
Вложения в ИТ, в отличие от инвестиций в здания и оборудование, практически невозможно возместить в случае неудачи проекта внедрения. Поэтому анализ и управление рисками приобретают особое значение.
Политика
Цели компании могут совпадать или отличаться от целей отдельных участников группы по выбору ИТ-системы. Специалисты, занимающиеся выбором системы, имеют свои субъективные предпочтения в области конкретных решений и технологий, испытывают симпатии и антипатии к отдельным решениям и компаниям. Кроме личных, могут быть и групповые интересы - например, интересы отдела ИТ, интересы отдела бухгалтерии, интересы других отделов, служб и групп сотрудников.
Следует минимизировать влияние осознанной личной заинтересованности, расходящейся с интересами компании, а также влияние возможных заблуждений сотрудников на выбор информационной системы. Чтобы уменьшить политические эффекты, следует:
- создать рабочую группу , состоящую из сотрудников различных отделов и подразделений;
- распределить роли и обязанности в группе таким образом, чтобы сотрудники отдела ИТ не принимали окончательного решения, а предоставляли информацию, проводили техническую экспертизу;
- вовлечь в процесс выбора сторонних экспертов ;
- использовать формальные процедуры для оценки и сравнения.
Полезные советы
Не выбирайте устаревшие информационные системы. Вряд ли кто-то купит сегодня «Форд» модели «Т» для ежедневных поездок на работу и в магазин. В то же время, компании продолжают покупать системы с недружественным терминальным интерфейсом, поддерживающие устаревшие бизнес-модели, предъявляющие повышенные требования к аппаратным средствам, сложные в настройке, администрировании и доработке и не поддерживающие отраслевые стандарты обмена данными (например, XML).
Покупка устаревшей системы снизит удовлетворенность сотрудников, негативно скажется на атмосфере в компании, станет препятствием для развития бизнеса, приведет к неоправданному росту расходов на ИТ в долговременной перспективе. Устаревшие системы требуют более высоких затрат на СУБД, поскольку количество лицензий на покупку серверной операционной системы (ОС) и СУБД зависит от количества одновременно работающих пользователей.
Есть несколько причин, почему устаревшие системы до сих пор находят спрос, - это и технология продаж, и магия зеленых цифр на черном мониторе, но в первую очередь это политика и отсутствие процедуры выбора.
Привлекайте к выбору консультантов, которые хорошо знают системы, предлагающиеся на рынке. Чтобы сделать осознанный выбор, необходимо в общем случае рассмотреть более десятка различных систем, несколько компаний интеграторов и вариантов внедрения. Знание систем (технических и функциональных характеристик), компаний интеграторов (менеджмент, выполненные проекты, культура, система качества и т. д.) позволяет не только сократить время выбора информационных систем, но и повысить качество оценки и сравнения.
31.01.2013, ЧТ, 18:01, Мск
Число различных трехбуквенных аббревиатур, обозначающих новые классы информационных систем, на глазах - ERP, CRM, SCM, WMS, BPM, ESB, BPA, PLM, MDM, SRM и пр. Одновременно с этим в каждом классе увеличивается количество решений, предлагаемых на российском рынке. Как не ошибиться в таком многообразии предложений и сделать правильный выбор?
страницы: 1 | | следующая
При выборе информационной системы многие менеджеры все еще ориентируются на внешние признаки предлагаемой информационной системы – качество презентаций, число внедрений, "громкость" имени, стоимость проекта внедрения. Алгоритм принятия решения в таком многообразии "летающих слайдов" и референс-визитов к зарубежным партнерам может быть довольно запутанным, а вот ключевые вопросы по функциональности систем и особенностям их технической реализации на предприятии при этом часто остаются в тени.
В результате такого "упрощенного" подхода выбирается информационная система без детального понимания технических и функциональных параметров проекта и степени ее соответствия потребностям предприятия. При этом ни продавец, ни покупатель не имеют детального представления о существующих требованиях, что приводит к ошибкам, исправление которых обходится очень дорого уже на этапах внедрения.
Собираем требования
Наиболее простым способом наведения порядка в процессе выбора является четкая фиксация запросов в самом начале и последующий анализ их соответствия возможностям предлагаемых информационных систем. Это не занимает много времени, однако позволяет не только понять требования к выбираемой системе, но и обеспечить прозрачность принятия решения при выборе того или иного поставщика.
Наиболее простым способом наведения порядка в процессе выбора является четкая фиксация запросов в самом начале и последующий анализ их соответствия возможностям предлагаемых ИС
Число требований может варьироваться в зависимости от масштаба запланированной автоматизации, но даже в минимальных вариантах их бывает больше ста, при этом в крупных проектах число оно может превышать и пять сотен.
Хорошим тоном является не просто фиксация того или иного требования, а понимание, кто его сформулировал и какой "вес" у данного менеджера в части принятия решения о необходимости того или иного функционала. Все требования наиболее логично разделить на четыре части: функциональные, технические, стоимостные и к поставщику.
Требованиям, входящим в ту или иную группу, могут быть присвоены различные веса, что позволяет скорректировать принятие решений в разных направлениях. Например, повышая вес стоимостных требований, мы будем склоняться к недорогим решениям, а когда важнее функционал, начнем фокусироваться на достижении максимальной функциональности информационной системы.
Формируем запросы
После определения требований и понимания их приоритетности все становится предельно просто. На базе требований формируется запрос информации поставщикам (RFI – request for information). При этом перечень компаний для рассылки может также формироваться по тем или иным критериям через анализ внешних источников, всевозможных рейтингов или по рекомендации экспертов. Фактически составляется длинный список (Long list), в рамках которого и рассылается запрос. В этом запросе поставщикам предлагается ответить на сформулированные требования и дается определенное время для подготовки.
Функциональные возможности
Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.
Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов.
Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций.
Совокупная стоимость владения.
Совокупная стоимость владения - сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла.
Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и сумму всех прямых и косвенных затрат.
Перспективы развития системы.
Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.
Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.
Технические характеристики.
Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует соответствие системы поставленным перед ней задачам. К техническим характеристикам можно отнести:
- - архитектуру системы,
- - надежность,
- - масштабируемость,
- - способность к восстановлению,
- - наличие средств резервного копирования,
- - средства защиты от технических нападений,
- - возможность интеграции с другими системами.
Минимизация рисков.
Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.
Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности и решение модифицируется определенным образом.
Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:
- · процесс создания системы
- · оборудование
- · программное обеспечение
- · персонал
- · управление задачами
Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.
Методы внедрения системы.
Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета. Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ee функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы. Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован.
Необходимо:
- 1. Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.
- 2. Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.
- 3. Четко определить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.
- 4. Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками.
- 5. Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определите сроки выполнения задач, и придерживаться их.
Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо продумать организационную структуру и бизнес-процессы:
- 1. Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.
- 2. Описать методы ведения хозяйственной деятельности и действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.
- 3. При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.
- 4. Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.
- 5. Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.
Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:
- 1. Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.
- 2. Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.
- 3. Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.
- 4. Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.
Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников:
- 1. Проводить изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.
- 2. С самого начала задействовать всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого - попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.
- 3. Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.
- 4. Разработать план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится их работа.
После проведенных мероприятий можно приступать непосредственно к внедрению системы. Типовой план внедрения был разработан в компании Oliver Wight, но опыт показывает, что в той или иной степени практически все фирмы следуют этой стратегии.
Данный план состоит из следующих этапов:
- 1. Предварительное обследование и оценка состояния компании.
- 2. Предварительная переподготовка.
- 3. Техническое задание (анализ проблемы построения системы)
- 4. Технико-экономическое обоснование (анализ "затраты-эффект")
- 5. Организация проекта (назначение ответственных лиц, состав комитетов)
- 6. Выработка целей (что мы ожидаем от проекта)
- 7. Техническое задание на управление процессами
- 8. Начальная переподготовка (переподготовка сотрудников)
- 9. Планирование и управление верхнего уровня
- 10. Управление данными
- 11. Одновременное внедрение различных технологий организации и управления
- 12. Программное обеспечение
- 13. Опытный пример
- 14. Получение результатов
- 15. Анализ текущего состояния
- 16. Постоянная переподготовка
