05.07.2015 22:57

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов» .

Наталья Соколова , ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос - как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании - поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.

Копирование материалов с сайта сайт запрещено

Читайте также:

7 грехов работодателя в социальных медиа

5 способов найма специалистов с предпринимательской жилкой

Политика, соцсети и сотрудники: как компаниям защитить свою репутацию?

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Вятская государственная сельскохозяйственная академия

Экономический факультет

Кафедра экономического анализа и аудита

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Антикризисное управление

Тема: «Мотивация персонала в условиях кризиса» (на примере ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский »)

Выполнила: Ивойлова М. М.

Специальность: Экономика и управление на предприятии

Группа: ЭЭВу-510

Форма обучения: вечерняя – 2 высшее

Дата регистрации работы__________

Регистрационный номер__________

Руководитель: Кытманов А.Л.

Введение………………………………………………………………………… 3

1. Теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии……………………………………………………………………... 5

1. Понятие мотивации и мотивационного процесса……………………… 5

1.2. Современные методы управления мотивацией персонала…………….. 7

1.3 Разработка эффективной системы мотивирования персонала………… 11

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия…............. 15

2.1. Организационные основы, местоположение, размеры, специализация предприятия…………………………………………………………………… 15

2.2. Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования……... 18

3. Управление мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат

племзавод «Красногорский»…………………………………………………… 21

4. Управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса………………………………………………………………………….. 28

4.1 Анализ системы мотивирующих факторов предприятия……………… 28

4.2 Пути совершенствования мотивирующих факторов…………………... 30

Заключение……………………………………………………………………… 36

Список использованной литературы………………………………………….. 37

Приложения…………………………………………………………………….. 38

Введение

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка. Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство .

Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив. Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит менеджеров.

В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Особенностью управления персоналом на современном этапе является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает .

Цель данной работы – разработать способы совершенствования системы управления мотивацией на предприятии ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский».

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

Изучить теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса;

Дать краткую организационно - экономическую характеристику ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский»;

Проанализировать состояние управления мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский»;

В качестве объекта исследования выступает ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский».

В ходе работы над курсовым проектом были использованы нормативные документы, литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий.

1. Теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии

1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

В настоящее время четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы дают определение исходя из своей точки зрения. Например, по Г.Г. Зайцеву мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Основными структурными единицами мотивации деятельности являются нужда, потребность, мотив и цель.

Нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. Но прежде чем действовать, человек в своем сознании создает идеальный образ действия, предваряющий его практическое поведение. Непосредственным же источником этого идеального образа, а в конечном счете и практического поведения человека, служат его потребности .

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели. Цели – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Таким образом, как видно из рисунка 1, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото-рая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством ко-торых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Рис. 1. Процесс мотивации

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях .

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен-нюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели: заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. Она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные.

персонал кризис стратегия

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников -- одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник -- «удерживаемых» или «увольняемых» -- зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

• - обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
• - мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса.

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

• - характеристику ситуации, в которой находится компания;
• - наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
• - запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
• - программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, причины кризиса и стратегические планы предприятия -- они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, -- один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации -- письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов -- взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

Создание комитета по преодолению кризисной ситуации, в состав которого помимо топ-менеджеров входили бы линейные руководители и рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать удачным решением.

Совещательные органы дают возможность не только открыто и разносторонне обсуждать проблемы предприятия и возможные пути их решения, но и обмениваться опытом и знаниями.

Поддержание лояльности к руководству.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому антикризисная программа может заключаться, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное - добиться лояльности людей, когда предприятие растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.

Например, когда в каком-либо подразделении компании происходит смена руководства, нужно проводить общее собрание коллектива, где рассказывается, почему было принято такое решение и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Цель такого собрания - снизить неопределенность, поддержать коллектив, сохранить командный стиль работы. На следующем собрании сотрудникам представляется новый руководитель. Спустя некоторое время после смены руководства в подразделении организуется и проводится корпоративное мероприятие. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.Если новый руководитель уже работал в компании, то процесс его вхождения в новую должность проходит значительно быстрее, да и доверие к нему со стороны сотрудников изначально выше. Поэтому имеет важное значение программа внутреннего найма, в соответствии с которой в качестве претендентов на ключевые позиции в первую очередь рассматриваются сотрудники, уже добившиеся успеха в данной компании.

Создание дифференцированной системы вознаграждений.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов .

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации. К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста - лишь дополнение, желательное, но не необходимое.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Например, в перечень ключевых профессий и должностей на крупном предприятии могут войти руководители (от начальников участков до генерального директора), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). Может быть проведен конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизирован квалификационно-возрастной состав персонала: часть может быть уволена по соглашению сторон, другим предоставлена возможность обучения и развития. После отмены компенсаций, не связанных с результатом деятельности (премии к отпуску, за выслугу лет, оплата санаторно-курортных путевок), сэкономленные деньги могут быть направлены на премирование ключевого персонала.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора - с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Традиционно применяемые системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Шевченко Светлана Семёновна
ФГОБУ ВПО Финансовый университет при Правительстве РФ
к.э.н. доцент кафедры «Общий менеджмент»

THE PROBLEM OF MOTIVATING EMPLOYEES IN CRISIS

Shevchenko Svetlana Semenovna
Financial University under the Government of the Russian Federation
Ph. D. associate Professor, department "General management"

Управленческая наука сегодня пытается найти ответы на многочисленные вопросы, которые ставит финансовый кризис. В России наблюдается целый ряд его негативных последствий: снижение цен на нефть, ослабление курса рубля относительно иностранных валют, уменьшение реальных доходов населения и, конечно, значительные изменения на рынке труда.

Специалисты в финансовой сфере утверждают о том, что «дно кризиса» уже пройдено, однако не следует забывать, что еще необходимо «всплыть» на поверхность.

По данным Росстата, количество безработных в 2014 году составило 3889,4 тыс. человек, в 2015 году данный показатель вырос на 9,2% и ситуация, к сожалению, не улучшается.

На сегодняшний день в условиях последствий экономического кризиса компании нуждаются в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать поставленные задачи и выходить из сложных ситуаций. Очевидно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию компании. Таким образом, обстановка на российских предприятиях, в основном, одинакова: либо набор персонала минимален, либо штат практически обновлен. Почти все предприятия начали уменьшать свои расходы на персонал, а также активно уменьшают средства в материальных фондах стимулирования работников, сокращаются расходы на бюджеты по выплате премий.

Прогнозы на рынке труда неоптимистичны. По данным проведенного социологического опроса кадровым агентством Antal Russia среди предпринимателей и руководителей небольших компаний 38% предприятий уже сократили штат сотрудников, 49% приостановили набор персонала. Причем чаще сокращали рядовой и вспомогательный персонал. Меньше всего сокращения затронули руководителей высшего звена и ключевых специалистов. К примеру, в 2015 году глава финорганизации Герман Греф заявил о возможном резком сокращении количества отделений Сбербанка, соответственно в связи с этим сократится и персонал банка.

Мотивация трудовой деятельности персонала в условиях кризиса требует кардинальных изменений в сфере как материального, так и нематериального стимулирования. Одним из основных вопросов менеджмента остается вопрос материального стимулирования персонала. Правильное и грамотное построение системы материального стимулирования персонала требует от HR-специалиста знаний в области экономики и финансов, менеджмента, психологии.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации. Однако в период кризиса внутренняя мотивация работников претерпевает кардинальные изменения. Здесь доминирует мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращение дохода. В такой обстановке материальное стимулирование персонала должно выстраиваться согласно нижеследующим принципам:

1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижении определенных нужных компании результатов.
2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.
3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.
4. Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, совещаний и др.

Систему мотивации нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает нематериальные мотивы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании. Рассмотрим ряд способов нематериальной мотивации персонала, которые обеспечат поступательное движение компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Участие сотрудников в реализации антикризисной стратегии увеличивает их обязательства перед компанией, помогает упростить осуществление идей организационных изменений, так как сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их. Оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличив его отдачу.

Регулярное информирование сотрудников о текущей ситуации в компании и этапах плана выхода из кризиса повышает степень лояльности работников. Сообщения о неудачах заставляют задуматься о новых способах решения возникающих проблем, а новости о положительных результатах совместных усилий и антикризисных мер мотивируют людей на дальнейшее преодоление сложностей.

Использование в подразделениях мотивационной доски, которая фактически является стандартной маркерной доской, представляющей собой схему наглядных динамических показателей уровня результатов деятельности на текущую дату у каждого исполнителя, и становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.

Если компания имеет большой опыт работы, то можно напомнить сотрудникам «героическое прошлое». Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пример коллеги воодушевляет!

Публичное признание заслуг повышает заинтересованность работника, так как позволяет сотрудникам чувствовать свою ценность для компании как профессионала. Оно может быть осуществлено в различных формах, в частности в виде издания буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; выпуска внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них и т.п.

Доска почета как признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.

Также немаловажную роль играет личный контакт с руководством компании. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон всегда отвечает на письма своих сотрудников лично. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.

Предоставление дополнительного отдыха в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.

Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%.

Организация экономных по затратам «корпоративных» мероприятий (День рождения компании, 8 марта, 23 февраля и т.д.) силами самих сотрудников.

Предоставление скидок на товары-услуги. Это особенно актуально в условиях кризиса, так как помогает не только дать возможность сэкономить сотрудникам на каких-либо товарах и услугах, но и позволит наладить партнерские отношения с компаниями-поставщиками услуг, путем расширения их рынка сбыта, пусть даже и с минимальной прибылью.

Перечисленные способы нематериальной мотивации не являются исчерпывающими. Каждая компания может использовать и другие способы в зависимости от выбранной антикризисной стратегии и кадровой политики. Дальнейшие изменения на рынке труда, вероятно, будут вносить всё новые коррективы в мотивационные программы компаний. Важно то, что каждый руководитель должен знать – мотивированный персонал является залогом успешной работы и конкурентоспособности компании.

Мария Соболева

Мотивация персонала. Что делать в кризис?

Мотивация персонала в кризис — так ли она необходима, и какие методы эффективны во времена экономических трудностей? Мы расскажем о значении материальной заинтересованности сотрудников и других стимулах, о роли коллектива и руководителя.

Зачем нужна мотивация сотрудников в кризис?

А ведь успешность предприятия зависит от умения персонала грамотно, целенаправленно и творчески решать поставленные задачи.

Мотивация руководителей

От сотрудников, возглавляющих различные подразделения, в кризис требуется особое самообладание.

Люди ждут от руководителей открытости и доступности в общении, чтобы можно было всегда обратиться со своими проблемами или рабочими предложениями, новыми идеями.

Что касается стимулирования топ-менеджеров — они сами по себе личности, имеющие высокий уровень самомотивации. И кризис дает возможность им проявить свои лидерские качества, креативность, гибкость мышления.

Но и «топам» требуется адекватная оценка их заслуг, и больше всего она проявится в признании руководством особого статуса таких сотрудников, их уникальности и даже некоторой «звездности».

Ведь именно топ-менеджерам предстоит роль вожаков команды в сложное время кризиса.

Достойно справиться с проблемами кризисного периода поможет четкое понимание руководителей компаний и предприятий: мотивация персонала во всех возможных проявлениях необходима.

И никуда не деться от набившего оскомину «кадры решают все», потому что так оно и есть.

Забирай себе, расскажи друзьям!

Читайте также на нашем сайте:

Показать еще