ПРОБЛЕМИ НА МОТИВАЦИЯТА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ В УСЛОВИЯТА НА КРИЗАТА

Шевченко Светлана Семьоновна
Финансов университет FGOBU VPO към правителството на Руската федерация
Доцент доктор. Доцент в катедра Общо управление

ПРОБЛЕМЪТ ЗА МОТИВИРАНЕ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ ПРИ КРИЗА

Шевченко Светлана Семеновна
Финансов университет към правителството на Руската федерация
Ph. Д. доцент, катедра "Общо управление"

Управленската наука днес се опитва да намери отговори на многото въпроси, поставени от финансовата криза. В Русия има цяла линиянегативните му последици: намаляване на цените на петрола, отслабване на рублата спрямо чуждестранните валути, намаляване на реалните доходи на населението и, разбира се, значителни промени на пазара на труда.

Финансови експерти твърдят, че „дъното на кризата“ вече е преминато, но не бива да забравяме, че все още е необходимо да „изплува“ на повърхността.

Според Росстат броят на безработните през 2014 г. възлиза на 3889,4 хиляди души, през 2015 г. тази цифра се е увеличила с 9,2% и ситуацията, за съжаление, не се подобрява.

Днес, след икономическата криза, компаниите се нуждаят от висококвалифицирани специалисти, които ще могат да решават поставените задачи и да се измъкнат от трудни ситуации. Очевидно всяка криза представлява заплаха за оцеляването на компанията. По този начин ситуацията в руските предприятия е по същество същата: или набирането на персонал е минимално, или персоналът е практически обновен. Почти всички предприятия започнаха да намаляват разходите си за персонал, както и активно намаляват средствата в материалните фондове за стимулиране на служителите, а разходите на бюджетите за изплащане на бонуси се съкращават.

Прогнозите за пазара на труда са неоптимистични. Според социологическо проучване, проведено от агенцията за подбор на Антал Русия сред предприемачи и мениджъри на малки компании, 38% от предприятията вече са съкратили персонала си, 49% са спрели наемането на персонал. И по-често съкращават редовния и помощния персонал. Най-малко от всички намаления засегнаха висшите ръководители и ключовите специалисти. Например през 2015 г. ръководителят на финансовата организация Герман Греф обяви възможно рязко намаляване на броя на клоновете на Сбербанк и съответно персоналът на банката също ще бъде намален.

Мотивирането на трудовата дейност на персонала в условията на криза изисква кардинални промени в сферата както на материалните, така и на нематериалните стимули. Един от основните въпроси на управлението остава въпросът за материалното стимулиране на персонала. Правилното и компетентно изграждане на система от материално стимулиране на персонала изисква от специалиста по човешки ресурси знания в областта на икономиката и финансите, управлението, психологията.

Материалното възнаграждение е от решаващо значение за мотивацията за работа. Въпреки това, по време на криза вътрешната мотивация на служителите претърпява драматични промени. В него доминират мотивацията за избягване на провал, страх от уволнение, съкращения, както и намаляване на доходите. В такава среда материалните стимули за персонала трябва да се изграждат в съответствие със следните принципи:

1. С намаляване на фиксираната част от дохода, дайте възможност да печелите от променливата част за постигане на определени резултати, от които компанията се нуждае.
2. Съобщаване на всички служители за техните лични цели, които са пряко свързани с целите на бизнеса.
3. Обясняване на служителите как се формират доходите им, за които вече получават възнаграждение.
4. Редовно наблюдение на постигането на поставените цели от служителите под формата на доклади, срещи и др.

Мотивационната система не може да се нарече ефективна, ако се основава само на действието на материални фактори и не включва нематериални мотиви. В крайна сметка увеличението на заплатите рано или късно престава да дава възвръщаемостта, на която разчита ръководството на компанията. Нека разгледаме редица методи за нематериална мотивация на персонала, които ще осигурят движението напред на компанията за изпълнение на своята стратегия и засилване на позицията си на пазара.

Участието на служителите в изпълнението на антикризисната стратегия увеличава задълженията им към компанията, помага за опростяване на изпълнението на идеите за организационна промяна, тъй като служителите разбират значението на промяната и ги подкрепят. След като оцени собствената си важност, служителят е в състояние да организира работата си по съвсем различен начин, понякога увеличавайки нейната продукция многократно.

Редовното информиране на служителите за текущата ситуация в компанията и етапите на плана за преодоляване на кризата повишава степента на лоялност на служителите. Докладите за неуспехи карат хората да мислят за нови начини за решаване на възникващи проблеми, а новините за положителни резултати от съвместни усилия и антикризисни мерки мотивират хората да по-нататъшно преодоляват трудностите.

Използването в отделите на мотивационно табло, което всъщност е стандартно маркерно табло, което представлява диаграма на визуални динамични показатели за нивото на изпълнение за текущата дата за всеки изпълнител и се превръща в отражение на личния принос на служителя към общия причина.

Ако компанията има богат опит, тогава можете да напомните на служителите за "героичното минало". Препоръчително е да разчитате на лоялни и всеотдайни професионалисти, които са показали своята лоялност към компанията по време на кризата от 1998 г. Примерът на колега е обнадеждаващ!

Публичното признание на заслугите повишава мотивацията на служителите, тъй като позволява на служителите да усетят своята стойност за компанията като професионалист. Може да се осъществи под различни форми, по-специално под формата на публикуване на брошури за компанията с поставяне на снимки на най-добрите служители на компанията; издаването на вътрешен вестник с описание на резултатите от работата и поставянето в него на снимки на най-добрите служители и информационни бележки за тях и др.

Почетен лист като признание за резултатите и постиженията на служител за определен период. По-специално, McDonald's е известен със своите щандове „Най-добър служител на месеца“, а веригата „Fitness Center 100%“ назовава най-добрите служители във вътрешното си радио. Освен това служителят, който е станал най-добрият, ще се стреми да запази лидерството си, докато други ще се стремят да наложат конкуренция и да надминат победителя.

Също така важна роля играе личният контакт с ръководството на компанията. Този подход се използва от много известни предприемачи и успешни бизнесмени. Например легендата на световния бизнес Ричард Брансън винаги отговаря лично на писмата на служителите си. В работата си Стив Джобс канеше подчинени на дълги разходки, по време на които имаше възможност да обсъжда възникващи проблеми или проблеми в спокойна атмосфера.

Осигуряване на допълнителна почивка под формата на почивка, възможност да се върнете по-късно или да напуснете работа по-рано. Такива привилегии не винаги се предлагат и не на всеки - такова право трябва да се заслужи. Например редакционната колегия на генералния директор позволява на автора на най-популярния пост за седмицата във Facebook да напусне рано в петък. Такава мотивация на персонала се оказа отлична на практика.

Възможност за работа от вкъщи. Само една четвърт от мениджърите и предприемачите у нас предоставят на служителите възможност да работят по гъвкав график или дистанционно. Но опитът ни казва, че производителността на служителите, работещи у дома, се увеличава с 15%.

Организиране на рентабилни „фирмени“ събития (рожден ден на компанията, 8 март, 23 февруари и др.) от самите служители.

Предоставяне на отстъпки за стоки и услуги. Това е особено важно във време на криза, тъй като помага не само да се даде възможност на служителите да спестяват пари за всякакви стоки и услуги, но също така им позволява да установят партньорства с доставчици на услуги, като разширят своя пазар на продажби, дори с минимална печалба.

Изброените методи на нематериална мотивация не са изчерпателни. Всяка компания може да използва други методи в зависимост от избраната антикризисна стратегия и кадрова политика. По-нататъшните промени на пазара на труда вероятно ще доведат до нови корекции в програмите за стимулиране на компаниите. Важно е всеки мениджър да знае, че мотивираният персонал е ключът към успешната работа и конкурентоспособността на компанията.

Как да увеличим интереса на служителите към компанията по време на икономическата криза? Каква мотивация на персонала в криза е най-ефективна: материална или нематериална? Какво трябва да се направи, за да се гарантира, че работата на служителите няма да спадне? Отговори на тези и други въпроси ще намерите в статията.

От материала ще научите:

• Кои фактори на материалната мотивация са актуални през 2016 г.;
• Как да повишим ефективността на факторите на материалната мотивация без допълнителни разходи;
• Трябва ли да съчетавам материална и нематериална мотивация;

Един от проблемите на компанията в условията на икономическа криза е проблемът със задържането на квалифицирани кадри. Печалбите падат, а възможностите за материална мотивация на персонала са по-малко. Факторите на нематериалната мотивация на служителите се променят. Всичко това може да доведе до намаляване на ефективността на служителите и техния отлив от организацията. За да се избегне това, е необходимо внимателно да се изработи системата за мотивация.

Мотивация на персонала в контекста на икономическата криза

Има подход, когато ръководството на организацията не се занимава с темата за мотивация на персонала в криза, вярвайки, че служителите ще запазят работата си поради нестабилната ситуация на пазара на труда. Поради това компанията не разработва и не въвежда нови мотивационни фактори. Този подход обаче не е правилен. Ключовият персонал, от чиято работа зависят показателите за ефективност на организацията, не се сблъсква с подобен проблем, тъй като не се уволнява често и в случай на уволнение бързо се наема. Без специални фактори за мотивация такива работници могат да напуснат друга работа. Останалите работници са под постоянен стрес поради вероятността да загубят работата си, което намалява ефективността на труда.

Материална мотивация на персонала в периода на икономическа нестабилност

Основният мотивиращ фактор за служителя е заплатата. Самочувствието на служителя, нивото на неговия интерес към организацията зависи от неговото ниво. Но по време на криза материалните ресурси на компанията често са ограничени, така че този мотивационен фактор трябва да бъде адаптиран към съществуващите условия.

Необходимо е да се даде възможност на служителя да печели от променливата част на заплатата и да получава бонуси за постигнатите резултати. Тази схема на плащане допринася за мотивацияперсонал в криза и подобряване на количествените и качествените показатели на труда. В същото време е необходимо да се доведат до служителите възможно най-конкретно критериите, за чието изпълнение се разчита едно или друго ниво на работна заплата.

В психологията и социологията на труда съществува хипотеза, че при засилване на проявите на дейността на работника се повишава трудовата му активност. В същото време е необходимо да се насърчава дейността, която е от полза за компанията.

Видовете материална мотивация на персонала по време на криза могат да служат и като: плащане от компанията за допълнителна медицинска застраховка, възможност за безплатно хранене в столовата на организацията, места за деца на служители в корпоративна детска градина, заплащане на пътя до мястото за почивка, отстъпки за собствени продукти (работа, услуги) и др.

Нематериална мотивация на персонала в криза

Работодателят не трябва да се ограничава само от материална мотивация. И въпросът не е, че при криза материалният ресурс е ограничен. Факт е, че рано или късно факторът на материалната мотивация на персонала в кризисни условия престава да действа върху служителя, тъй като той бързо свиква с нивото на възнаграждението и започва да го приема за даденост.

Заключение

Темата за мотивацията на персонала в контекста на икономическата криза и през 2016 г. продължава да бъде актуална.

В трудна икономическа ситуация има възможности за мотивиране на служителите. Освен това благосъстоянието на компанията зависи от мотивацията на служителите. Предложените методи за мотивиране на персонала в условията на криза не изискват големи разходи, но в същото време позволяват да се увеличи интересът на служителите към компанията, да се повиши ефективността и производителността на техния труд.

Герасимов К.Б. Методи за мотивация на персонала в кризисни условия / К.Б. Герасимов, Н.Д. Шарапова // Икономика и бизнес: теория и практика. - 2016. - бр.12. - С. 29-32.

МЕТОДИ ЗА МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛАВ УСЛОВИЯТА НА КРИЗАТА

К.Б. Герасимов, канд. икономичност. наук, доцент

Н. Д. Шарапова, студентка

Самарски национален издИзследователски университет на имеАкадемик С.П. кралица

(Русия, Самара)

Анотация. Отбелязва се, че рационалнотокадровата политика едостатъчно важно по време на криза.Мотивацията на персонала по време на криза е неразделна част от кадровата политика на организацията.Разглеждат се възможните мотивационни методи иа лизиран е съществуващият опит на големите компании в тяхното приложение.

Ключови думи: персонал, мотивация, организация, криза.

Кризисната ситуация заплашваорганизация не само финансови проблеми и T нарастването на позициите им на пазара, но и загубата на квалифициран персонал, без койтод невъзможно е да се преодолее кризата. Задържането на ключови служители е една от основните управленски задачи на етапа на криза, а и предис тази цел може да бъде постигната, ако е навременнан но информирайте персонала и прилагайте адекватна система за мотивация[3, 5]. Ще разгледаме това по-подробно.

В контекста на нестабилна икономическа ситуация и нарастваща криза, освен финансови проблеми и нуждаи запазване на позициите си на пазара, много честод редактирано от ръководствотоорганизация а отделът за персонала пита какР жънете висококвалифицирани служителии ков, без да излиза извън съществуващото T текущия бюджет. Cl NS специалистите по таланти са най-важният ресурс, без който внапредъка на организацията излизане от кризата просто непоносимое възможно.

Ключов персонал, от чиято работаа показателите за ефективност на организацията висята ции, стр не срещат никакъв проблем, тъй като не са често уволнени, а в случай на уволнение са бързи T Ро са заети. Без специални фактори на мотивация такива работници могат да напуснат на друга работаа ботове. Останалите работници са в пО постоянно напрежение поради вероятността nО губят работата си, което намалява ефективността на труда.

В тази връзка, правилният персоналО Политиката е изключително важна във времена на криза. Някои обачеорганизиране вярват, че мотивацията в криза не е важна, т.к работници и така битка T Ся губя работата си, и се съглася на практическад карайте ски при всякакви условия, само да не губите печалби. Тази гледна точка обикновено е погрешна и други подобним Pania губи ключови служители, по този начин дори повечеО влошаване на състоянието им e nition.

Компетентните ръководители използват пд периода на кризата, с цел повишаване на кадровия потенциал на компанията, запазвайки най-добротоа ботници и наемащи професионалистиО Кредити, които са напуснали предишното си място на работа поради описаната по-горе управленска политика в областта на управлението на персонала. Кризата е времето, когато можетед за обновяване на персонала на тялотои връзки и укрепване на взаимоотношенията в екипа. За да направите това, трябва да приложите компетентно кадвоен под и тиково дърво.

Има два основен тип мотива ции на персонала: материален и нематериалени ал. Очевидно възможностите са прибл.д първият тип е доста ограничен в условията наи Зиса, но, не може обаче да се разчита само на нематериални активиб мотивация, защото съществува риск цнд социалистите ще напуснат предприятието и ще отидат при конкуренти, предлагайки NS с по-висок урО заплати.

Ще се опитаме да разгледаме възможни mО методи и анализира съществуващия опит на големите компании.

1. Необходимостта от информиране сО работници за реалната ситуация вм гащички и мерки, взети от ръцетеО лидерство, преодоляване на кризата.ще изтрия прякорите не са нищо по-малко от лидерствои уау t за бъдещето на компанията, в която работят и в която влагат много усилия и енергия. В кризисна ситуация следващиятд от медиите и т. нар. „сарафанО go radio“ много бързо разпространява информация за масови съкращения и сО съкращения. Това води до засилване на стресовата ситуация в отбора, който ски се обади на т Xia за ефективността на фирмата, tk. служителите мислят повече за своето бв духа и не необходимостта от търсене на ново място за работа. Хората се страхуват от несигурността, така че ръководството се стреми да общувас вашата компания от кризата, това е много важно ин формират сътрудниции ков за състоянието на нещата и изразяват увереност в бъдещето. Освен това много често па бот работниците имат свои собствени идеи за подобряване наО състояние на компания, която е в състояние да дети за значително подобряване на ефективността на деАз съм ност. В тази връзка е много важно ръководството да комуникира и обменя редовнои споделяйте мнения със служителите. Това е мояте но може да се направи по различни начини: личен контакт, обжалване, разпространено по имейлз тези или взаимодействие с "работни съвети"[ 5 ] . Метод за b shcheniya зависи от спецификата на компанията и броян персонал. Но каквото и да е cnО ридае през времеб трябва да се отбележи ясна работа с персонала [ 3 , 5 ] :

– описание на ситуацията, в която се намира фирмата;

– най-вероятният сценарий в случай, че мравкатаи кризисни мерки;

– планирани мерки за преодоляванед кризата и очакваните резултати от релизация;

– програмата за възстановяване на компанията от кризата и ролята на служителите за нейното успешно изпълнениеа ция.

Последната точка е изключително важна.е nym. Служителите трябва да са уверени, че тяхната роля е наистина значима за компанията.

Пример за това е опитът на голяма международна компания"Семко". Безплатна размяна и n формация " - срещи за проучване и обсъждане на финансовото състояние на Semco. Всички срещи са безплатниО посещение. Това означава, че ако темата на срещата a nia с около служителят не се интересува може да не дойдео, дим.

Компанията разполага със следните сис темата на срещите:

- д събранията на акционерите се провеждат на тримесечна база;

- д Заседанията на борда се провеждат ежемесечно [ 7 ] ;

- д директорите се срещат ежемесечноДа се клони с мен d gers;

- д ежемесечно се провеждат срещи на всички служители на клоновете;

- д провеждат се ежеседмични срещи, около T покрити за всички служители. Викат ги във фирма "Запознайте се с бебетата".

2. Необходимостта от насърчаване на сътрудничествотои ков за ефективна работа.Това съм аз Тод е уместен не само в кризисна ситуацияа ция, защото важно е всеки служител да разбереи майка, че неговият принос за развитието на фирмата бв децата са оценени. Освен това тук е важно да се отбележи еднаква роля както на материала, така и на негоа териториална промоция. Невъзможен замд нишката е един вид към друг, т.к. удовлетворениен работата на персонала зависи от практическатад ски еднакво от двата фактаО ров. И така, главен изпълнителен директор на компанията ВЕНТРА Марина Симоноваотбелязва, че задържането на служителите единствено чрез увеличаване на заплатите е умишлено губеща опция, освен това самата ценаny за компанията. „Промоция заР дъската дава временен ефект и след това спира да работи напълно. Обезщетения, които са стандартни за всички служителиО това не е опция: служителят не чувства, че компанията е забравенаО става дума за него “, каза тя.е социалист.

На свой ред Оксана Самохина помислиа Съществуват материални начини за мотивация по най-надеждния и доказан начин на въвежданед адрес на служителите: „Често използван e cs o събития с материална мотивация са бонуси, бонуси, обезщетения, застраховки, безплатниоколо центов кредит и вие... Въпреки това организациите не могат безкрайно да апелират само към такива методи за мотивация по очевидни причини и тогава има нуждаО възможността за преминаване към нуждите на повече NS високо ниво и използвайте повече слойнови методи за мотивация“.

Пример за нематериални стимули могат да бъдат различни конкурси, титлата "Най-добър служител", сертификати за подаръки фикати с дребна номинална стойност и пр. Трябва обаче да се има предвид фактът, че не всекиза служител този метод на мотивация ще бъде неефективени вени (по различни причини - спешна нужда от пари, nд желание да „изложите себе си и своите постиженияд за шоу "и накрая просто ситостн този вид стимулация). В допълнение към тО go, критериите за оценка на резултатите от работата сО работниците често могат да бъдатДа се тивна или малко работаа нас, което води до недоволство и недоверие в подобни състезания. По този начин, при правилна организация и компетентни за p ed e критерии за оценка, този метод еи обучението на служителите ще бъде ефективно и, което е важно, втежест на кризата, mно скъпо.

3. Необходимостта от неформалнаб подкрепа и насърчаване на служителите в работатаситуации. Персоналът оценява ръцетеО дство, което принадлежи къмд Mu не е просто ресурс за постигане на целите на компанията, а цени всеки служител и се интересува от живота му. Особено в криза, хората се f към d подкрепа и разбиране. В тази връзка е много важно да се извърши всяко нефоР малки срещи, пътувания, дейности, укрепващи екипния дух и чувството за самочувствие от страна на пв управление на компанията.

4. Необходимостта от материален моти вани. Във всяка ситуация и особено при криза материалните стимули за работа играят важна роля за степента на удовлетвореност на персонала. Въпреки това, в трудни икономически ситуации,с просто е невъзможно да се вдигне заплатата T плащат на служителите. В такива случаи е възможно да се използва не единичен процент от премията, а разпределението на пропо премията.Р ефективност на работатат ник.

д Този подход е доста eе ефективен, тъй като насърчава служителите да подобрят качеството на своята работа и разходитеа чете относително по-малко количество dд нежни средства, в сравнение с NS изплащане на единичен бонус за всички служители.

М мотивирането на персонала е важноти подложки фактор, поддържащ стабилност подчиненО Вие сте компания в кризисна ситуация. След анализ на опита на големи междунари роднини и ро с Руските компании стигнахме до извода, че всички те активно използватб наречени различни начини за стимулиране на служителите, благодарение на които те останахан конкурентоспособни на пазара и са били в състояниеО магазин, а в някои случаи дори крадени чит, човешки ресурси.

Относно избора на методи за мотивация, стрв лидерът трябва да продължи от тепихад реални финансови възможности на компютъраа nii, корпоративни цели и очакванияа ботници. В зависимост от персоналаО stav, неговият номер е възможно да се приложид развитието на материални и нематериални съвместни предприятияО начини за стимулиране на работниците да работят.

О оптималният вариант за мотивиране на служителите в криза е комбинация от mа материални и нематериални методи. В съвременния свят вече е трудно да си представим успешна компания, която използваб нарича само материална мотивация. Височинаотносно квалификацията и цитираните специалисти по правило вече не са толкова спешно необходими заО допълнителни парични стимули и очакват морално и емоционално удовлетворение от работния процесд създаване. От друга страна, използвайки само нематериални активиб няма да даде никаква мотивацияд желания ефект, т.к използва се доста осреднен подход, който не отчита приноса на всеки сО служител в развитието на компанията.Методи за мат e истинската и нематериалната мотивация трябва да се използват заедно в добре балансиранар ция.

По този начин, анализирайки системата за мотивация и осъзнавайки нейното значение зае за един индивидуален служител и за предприятиеи като цяло можем да заключим зае съществуването на справедливо и логичноО структурирана система за стимулиране за всяко дружеством пания. Когато изграждате такава система, винаги трябва да помните, че siс темата за стимулите трябва да позволява рационално балансиране на нивата на стимулацияв линг за различни позиции, о NS обхваща всички нива на компанията, всичко трябваО и имат единни принципи на изгражданед за всички, като се запази общДа се обиколка на системата и, разбира се, поддържащи па етикетът и целите на компанията.

Библиографски списък

1. Гагаринская Г.П.,Чекина O.S. Мотивация за работа.- Самара: Самара GTU: P o Волжски бизнес институт, 2010 г.- 239 стр.

2. Герасимов Б.Н., В. В. Морозов, Е. В. Семеничев Интензивни технологии за обучение по мениджмънт. Са мара: СМИУ, 2010 .-- 352с.

3. Геращенко И.А., Джумандурдиев Г. Антикризисно управление на персонала // Бюлетин по икономика на транспорта и индустрия... - 2014. - бр. 45. - С. 148-152.

4 . Курганова Е.Б. Игрови технологии в стимулиране на персонала // Бюлетин на Воронее небесен държавен университет. Поредица: Филология. списаниеи пръчка. - 2015. - No 2. - С. 123-124.

5. Николаев Д.О. Проблеми на управлението на персонала в криза // Mining infoР аналитичен и аналитичен бюлетин (научно-технnichny дневник). - 2011. - Не. 3. - С. 113-124.

6. Палювина А. Подобряване на мотивацията на персонала в модерно предприятиеи ятии // Актуални въпроси на иновациитейонна икономика. - 2015. - Не. 9. - С. 137-140.

7. Просвиркина Е.Ю. , Просвиркин Н.Ю., Суббочева А.А. Стимулиране на персонала в руските иновативни компании // Творческа икономикао, мика. - 2012. - бр. 7. - С. 10-16.

МЕТОДИ ЗА МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА ПРИ КРИЗА

К.Б. Герасимов, кандидат по икономика, доцент

Н.Д. Шарапова, студентка

Самарски национален изследователски университет

(Русия, Самара)

Резюме. Отбелязва се, че рационалната кадрова политика е доста важна по време на кризата. Мотива По време на криза е неразделна част от кадровата политика на организацията. Възможен моти вационни методи и анализира съществуващите експери на големите компании по тяхното приложение.

Ключови думи: персонал, мотивация, организация, криза.

2011 Икономика № 4 (16)

ИКОНОМИКА НА ТРУДА

УДК 331.101.3

ТЕХЕН. Багирова МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯТА НА КРИЗАТА

Кризисната ситуация в икономиката заплашва предприятието не само с финансови проблеми и загуба на позицията му на пазара, но и със загуба на квалифициран персонал, без който е невъзможно да се преодолее кризата. Задържането на ключови служители е една от основните задачи на ръководството на компанията по време на кризата. Въпреки това, ръководителите на повечето руски предприятия се фокусират върху управлението на производството, маркетинга, финансите, докато не се обръща достатъчно внимание на подобряването на системата за мотивация на персонала. В статията се разглеждат особеностите на мотивацията на персонала в криза, принципите и методите на материалната и нематериалната мотивация, обосновава се нейното значение за организацията.

Ключови думи: криза, предприятие, мотивация, персонал.

Най-трудният момент в кризисна ситуация за предприятието е загубата на квалифициран персонал, без който е невъзможно да се преодолее кризата. Задържането на ключови служители се превръща в една от основните управленски задачи на етапа на криза. Въпреки това ръководителите на повечето руски предприятия обръщат основното си внимание на управлението на производството, маркетинга, финансите, а не на подобряването на системата за мотивация на персонала.

Това се дължи преди всичко на факта, че мениджърите погрешно вярват, че при криза не трябва да има проблеми с мотивацията и ефективната работа на персонала, тъй като служителите разбират, че хиляди уволнени хора кандидатстват за тяхното място, готови да работят за по-ниски заплати. Така самият факт на запазване на работа за служител се разглежда като мотивация за по-добра и по-ефективна работа.

Проблемът се крие във факта, че в условията на заобикалящата нестабилност и многобройни съкращения на служители във всички области на икономиката персоналът се оказа демотивиран. Така, според Федералната служба за държавна статистика на Руската федерация, броят на безработните в нашата страна към декември 2009 г. възлиза на 6,173 милиона души, като се е увеличил с 42 хиляди през месеца.

Мотивирането на персонала при криза изисква промени както в системата на материалните, така и в нематериалните стимули. Материалното стимулиране на служителите е един от най-трудните въпроси на управлението. Компетентното изграждане на система от материално стимулиране на персонала изисква от NL-специалистът да притежава познания в областта на икономиката и финансите, психологията и управлението.

Материалното възнаграждение е от решаващо значение за мотивацията на труда и значението му за служителя не се ограничава до компенсация за времето, енергията и интелигентността, изразходвани от служителя за постигане на целите на организацията. Паричното възнаграждение, по-точно, формите на неговото получаване, както и относителните и абсолютните размери, се възприемат от служителя като доказателство за неговата стойност за организацията, засягат самочувствието на служителя и директно говорят за неговия социален статус.

В условията на криза вътрешната мотивация на служителите претърпява значителни промени. Започва да преобладава мотивацията за избягване на неуспехи, страх от уволнение, съкращения, а също и намаляване на доходите. В тази ситуация материалните стимули за служителите трябва да бъдат изградени в съответствие със следните принципи:

1. При намаляване на фиксираната част от дохода дайте възможност да печелите от променливата част за постигане на определени резултати, от които се нуждае компанията. Днес една от основните тенденции е преминаването от възнаграждение към възнаграждение за резултат. Това се дължи на факта, че зависимостта на променливата част на заплатата от резултата мотивира служителя да подобри количествените и качествените показатели за изпълнение, за по-ефективно решаване на различни икономически, управленски и други задачи.

2. Съобщаване на всички служители за техните лични цели, които са пряко свързани с целите на бизнеса.

3. Разясняване на служителите как се формират доходите им, за които вече получават възнаграждение. Служителите трябва да знаят със сигурност: при какви условия ще получат бонус, бонус; как се изчислява размера на дължимата им премия; в какви срокове ще се извършват плащанията.

В социологията на труда се обосновава модел, който гласи, че ако администрацията забелязва всяка проява на активност от служител и я насърчава, тогава активността на служителите се увеличава, те работят по-ефективно и организацията получава по-големи печалби. В същото време не трябва да забравяме, че системата от материални стимули трябва да бъде от полза както за компанията, така и за самия служител. Тъй като за работодателите бонусите, както и други елементи на разходите за труд, са предимно производствени разходи, много важен проблем е да се определи максималният размер на средствата, които могат да бъдат използвани за стимулиращи плащания, така че да не се надхвърли ефектът, получен от бонусите.

За да се гарантира ефективността на бонусите, трябва да се спазва правилото: сумата от всички бонусни плащания за всяка стойност на преизпълнение на планираните показатели не може да надвишава размера на печалбата, получена в резултат на използването на тази система.

4. Редовно следене на постигането на поставените цели от служителите под формата на отчети, общи „пет минути“, срещи и др.

Като цяло системата от материални стимули трябва да стимулира служителите да изпълняват целите, поставени от ръководството на компанията. В същото време поставените цели трябва да бъдат доста трудни, но постижими, в противен случай е възможно да се провокира демотивация на сътрудничеството.

прякори. Ако ръководството се опита да наложи задължения на служителите, за които те не са готови да носят отговорност, желаният резултат все още няма да бъде постигнат.

Системата за мотивация на персонала не може да се нарече ефективна, ако се основава само на действието на материални фактори (като заплата, бонуси, бонуси) и не включва нематериални мотиви. В крайна сметка увеличението на заплатите рано или късно престава да дава възвръщаемостта, на която разчита ръководството на компанията. Освен това неоправдано високата заплата започва да има демотивиращ ефект: защо да работите добре, когато можете да работите лошо и да печелите не по-малко? Човек спира да работи ефективно и започва да се задържа по всякакъв начин, често в ущърб на бизнеса.

Освен това, най-големият проблем с паричните стимули е, че паричните стимули по своята същност са „ненаситени“ и човек бързо свиква с ново, по-високо ниво на заплащане. Нивото на възнаграждението, което вчера го мотивира за висока производителност, много скоро става обичайно и губи своята стимулираща сила.

Освен това, поради финансови затруднения за повечето бизнеси, увеличаването на материалните възнаграждения за възнаграждение на служителите „се превръща в недопустим лукс“. В тази връзка разумното използване на нематериална мотивация ще позволи на компанията да засили лоялността на служителите, да повиши интереса им към собственото им професионално ниво, да намали паниката в екипа и в резултат на това да подобри качеството на професионалните си дейности.

Днес има различни методи за нематериална мотивация: табла и почетни книги, химни и знамена, състезания и купи за предизвикателства, възпоменателни знаци, рейтинги, ротация, корпоративни събития, тийм билдинги, устни награди и др.

Психологическите правила на ефективната мотивация също са добре известни: уважение към личността, искреност в похвала, реалистични цели, обратна връзка, възможности за растеж, насърчаване на груповата работа и сътрудничество, безличен характер на наказанията, диференциран подход и т.н. Изборът на инструменти и правила тук до голяма степен се определя от организационната култура на компанията, нейния размер, естеството на бизнеса и етапа на жизнения цикъл.

В условията на криза най-важният инструмент за нематериална мотивация на персонала е корпоративната култура.

Активността и енергията на лидера, създаването и поддържането на морала на екипа по време на криза са най-важните условия за осъществяване на успешно антикризисно управление. Енергията на борбата за бизнес, оптимизъм, вяра и консолидация е 30% от успеха, а може би и повече. Дали хората стоят до своите лидери, показват ли лоялност и отдаденост към бизнеса и запазват вярата в успеха зависи от стила на управление, избран от мениджърския екип.

Важен компонент от корпоративната култура на компанията е мисията на компанията, която е цел на високо ниво на обобщение, съобразено с ценностите на организацията, отговаряйки на въпроса: защо хората се нуждаят от тази организация?

Първото нещо, което привлича, задържа един служител и стимулира неговата бизнес активност е благоприятната и приветлива среда в компанията. Ръководството на компанията има изключителния прерогатив да създава такава атмосфера. Най-важната роля в създаването на положителни чувства към служителя играе атмосферата на работа - как служителят „чувства” компанията и себе си в нея.

По отношение на мотивацията на персонала, особено на търговците, които са в челните редици на пазарните взаимодействия и преживяват много повече неуспехи, отколкото победи, осъзнаването, че всичко това се прави само за да накара фирмата да прави повече пари, може да бъде просто лична трагедия. Служителите на компанията се нуждаят от високи цели. Те трябва да разберат защо стават всяка сутрин и тръгват на работа.

Формулирането на мисията на една организация е колективен процес. Включвайки персонала в обсъждането на такива сериозни въпроси, ръководството, от една страна, получава цел, която наистина е в съответствие с ценностите на организацията, а от друга, повишава мотивацията на персонала. Важното за хората е да бъдат изслушани. Те работят с по-голяма ефективност в организацията, във формирането на целите, в която участват.

Формулирането на мисията на организацията, ясното дефиниране на нейните ценности спомагат за привличането на хора, които споделят тези ценности. По този начин процесът на набиране на персонал също става по-управляем.

Ако една компания вече е формулирала мисия, то по време на криза тя може да бъде допълнена с нови корпоративни лозунги, отразяващи бойния дух на екипа. Всяка компания има свои собствени формулировки, които повишават енергията на хората. Енергията на активността и борбеността се носи например от следния лозунг: „Не намалявайте амбициозността на задачата!“ или това: "Ние не изоставяме своите!"

Ако компанията има богат опит, тогава можете да напомните на служителите за "героичното минало". Препоръчително е да се разчита на лоялни и всеотдайни професионалисти, които показаха лоялността си към компанията по време на кризата от 1998 г. Нека разкажат на младите хора какви трудови подвизи са извършени, за да се запази бизнесът. Примерът на колега е обнадеждаващ!

В настоящата кризисна ситуация ръководството на компанията не трябва напълно да изоставя корпоративните събития. Тъй като самият израз „корпоративен празник“ предизвиква топли емоции у всички служители. Рожденият ден на компанията 23 февруари, 8 март и т.н. са важни празници за служителите. Просто трябва да ги направите по-рентабилни. Ще се получи чудесно, ако идеите за интересни и евтини корпоративни събития идват от самите служители.

Има и такава концепция като тийм билдинг (тийм билдинг) - тийм билдинг чрез съвместни пътувания до домове за почивка или санаториуми, участие в екскурзии и общи събития. Презентации и други

Други действия, насочени към демонстриране на успеха на компанията, също трябва да се извършват с участието на членове на екипа, за да се формира чувството им за принадлежност към общата кауза.

Освен това не трябва да забравяме за такъв доста ефективен метод за нематериална мотивация като насърчаване на лидерство (устни и писмени благодарности). Публичното признание на заслугите повишава мотивацията на служителите, тъй като позволява на служителите да усетят своята стойност за компанията като професионалист. Всеки човек иска да бъде възнаграден и оценен за добре свършената работа. Един от най-лесните и ефективни начини да възнаградите служителите, без да харчите пари, е публично да признаете усилията им. Може да се осъществи под различни форми, по-специално под формата на публикуване на брошури за компанията с поставяне на снимки на най-добрите служители на компанията; издаването на вътрешен вестник с описание на резултатите от работата и поставянето в него на снимки на най-добрите служители и информационни бележки за тях; поставяне на препоръчителни писма на клиенти на специален информационен щанд на компанията, където всички служители имат възможност да ги видят; обявяване на постиженията на служителя на общи събрания, както и чрез изпращане на поздравителни съобщения за отлична работа по електронна поща (с копия за всички останали служители на отдела или организацията). Тези методи не изискват много пари, те са лесни и много ефективни.

Винаги можете да намерите нещо, за което да похвалите човек. Основното нещо е да го направите искрено. Има златно правило на лидера: да се скара насаме, а да хвали - пред всички. Похвалата пред всички ще има няколко пъти по-голям ефект от скъперничкото и тихо „браво“. Но порицанието в присъствието на други може силно да демотивира човек.

В условията на криза хората се нуждаят от повече сигурност и увереност, че ръководството има план за действие повече от всякога. Дори ако в този случай е необходимо да се изразят "непопулярни мерки", това е много по-добре от неизвестното. Важно е да се изясни защо са предприети тези мерки, какви са бъдещите перспективи на компанията. Оптимално е, когато тази информация идва от първото лице на предприятието. Важно е да се обясни текущата ситуация на служителите, да се посочи какви антикризисни мерки се планират да се предприемат, както и да се изброят очакванията на ръководството от служителите във връзка с текущата ситуация. Всяка организация може да използва доста голям брой различни канали за предаване на информация на служителите, но, за съжаление, тези възможности рядко се използват пълноценно.

Лошата информираност на служителите за случващото се в организацията, за перспективата за решаване на най-важните проблеми, засягащи техните интереси, не само влошава психологическия климат в организацията, намалява нивото им на доверие в ръководството, но също така се отразява негативно на мотивацията на труда на персонала.

Освен информирането е важно да се включи персоналът в процеса на вземане на решения, особено тези, които ги засягат. Постъпвайки така

По този начин мениджърът използва възможността да покаже на служителите си, че уважава тяхната гледна точка, а също така гарантира за себе си получаването на най-надеждната първоначална информация в процеса на вземане на решения. Това се дължи на факта, че служителите са в най-добрата позиция да видят най-доброто решение на възникналите проблеми, тъй като те директно осъществяват производствения процес и комуникират с потребителите. Служителите може да знаят по-добре от мениджъра какво работи и кое не. По този начин включването на служителите в процеса на вземане на решения допринася за подобряване на качеството на вземаните решения.

За съжаление, много служители никога не са попитани за мнението си и ако бъдат попитани, това мнение веднага се отхвърля. Включването на служителите повишава тяхната ангажираност към организацията и в същото време помага за улесняване на прилагането на новата идея за организационна промяна, тъй като служителите разбират значението на промяната и я подкрепят. Освен това противоречията между ръководители и подчинени не са силно изразени, няма разделение на „ние“ и „те“, екипът се възприема като екип и по-малко се оплаква от шефовете. Осъзнавайки и усещайки участието си в работата на компанията, оценявайки собствената си значимост, служителят е в състояние да организира работата си по съвсем различен начин, понякога да умножава нейната продукция.

Докато не отмине ситуацията на нестабилност, комуникацията между мениджъра и служителите трябва да бъде редовна – седмична или месечна. Това могат да бъдат отчетни срещи, писма от ръководството, отчети за резултатите от дейността на компанията за периода (въз основа на отчети на служителите). Не е трудно да се направи това, при условие че компанията има система за отчитане. Редовното информиране на екипа, че антикризисните мерки и съвместната работа дават резултати, мотивира хората да преодоляват трудностите.

литература

1. МОТ: през 2009 г. броят на безработните в света е достигнал рекордните 212 милиона души [Електронен ресурс]. ikh: http://www.newsru.com/finance/27ian2010/mot.html

2. Сосновы А. Развитие на вътрешни системи за възнаграждение, мотивация и стимули за персонала // Наръчник по управление на персонала. 2002. No1.

3. Лвов С. Има незаменими хора // Вестник за управление на компанията. 2004. бр.5.

4. Управление на персонала в криза: препоръки за ръководителя [Електронен ресурс]. IK: http://samoukina.ru/press/press42.shtml

5. Пустинникова Ю. Система за мотивация на персонала в търговските компании [Електронен ресурс]. ИЯД: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168

6. Hayem A. 17 начина за повишаване на мотивацията на служителите [Електронен ресурс]. IK: http://www.rabotka.ru

7. Самоукина Н.В. Ефективна мотивация на персонала с минимални финансови разходи. М .: Вершина, 2008. 224 стр.

8. Икономика и социология на труда (социални и трудови отношения): Учебник / Изд. V.A. Гага. Томск: Издателство на том. университет, 2008.340 с.

>>>

НАУЧЕН АСПЕКТ № 1 - 2013 - Самара: Издателство на LLC "Аспект", 2012. - 228 с. Подписано за печат на 10 април 2013 г. Xerox хартия. Оперативен печат. Формат 120x168 1/8. Обем 22,5л.

НАУЧЕН АСПЕКТ № 4 - 2012 - Самара: Издателство на LLC "Аспект", 2012. - Т.1-2. - 304 стр. Подписан за печат на 01.10.2013 г. Xerox хартия. Оперативен печат. Формат 120x168 1/8. Обем 38 стр.л.

>>>

Кризата на съвременната мотивация: нови мотиватори

Руд Яна Александровна- Магистър в Самарския държавен икономически университет.

Калимулин Денис Маратович- кандидат на икономическите науки, доцент на Самарския държавен икономически университет.

анотация:Определя се ролята на новите мотиватори: автономност, умение и ангажираност към целта.

Ключови думи:Мотивация, мотиватор, криза.

Мотивацията е желанието на служител или група служители да направят всичко възможно, за да постигнат целите си и в същото време да задоволят определени потребности чрез награди. Така мотивацията съдържа три елемента: цел, определено усилие, потребности.

Кризата е повратна точка, състояние, когато вече съществуващи или познати средства не дават желания резултат.

Без правилно разбиране на целите, дори и с необходимите усилия, резултатът няма да бъде постигнат. Елемент като усилие отразява степента на въздействие върху обекта. А. Маслоу, Д. К. Макклеланд и Ф. Херцберг се занимават с изследване на потребностите (определяне на тяхната структура и състав).

Комбинирайки понятието "мотивация" и "криза", можем да кажем, че познатите методи за въздействие върху служителя не носят желаните резултати.

Проблемът с мотивацията не е нов. Още през 1879г. Лев Николаевич Толстой в произведението "Изповед" много експресивно и подробно ни разкрива понятието "Криза на мотивацията". От биографията му е известно, че самият автор на петдесетгодишна възраст преживява криза, която се изразява в загуба на смисъла на живота.

В литературата са идентифицирани три нови мотиватора:

1. Автономия;
2. Компетентност;
3. Участие в голяма цел.

1. Автономията е синоним на автономия. Човек сам определя как да действа в дадена ситуация. Автономията, която е основно свойство на човешката природа, е централна в теорията за самоопределението.

От страна на работодателя това може да се изрази в следното: гъвкав работен график (работа на смени, 4 дни, плаващи начални и крайни часове на работния ден), делегиране на правомощия, дистанционно присъствие на работното място.

От страна на служителя това се изразява в изпълнение на задълженията му без постоянно напомняне за времето и важността, повишаване на нивото на отговорност.

Изследванията показват, че чувството за автономия има мощен ефект върху личното представяне. Данните от различни проучвания показват, че независимостта помага на служителя да придобие по-дълбоко ниво на знания и да развива вниманието. Това води до по-висока производителност и по-малко умора на работното място.

Том Кели – главен изпълнителен директор, IDEO „Основната свобода за творческите екипи е свободата да експериментират с нови идеи. Някои скептици настояват, че иновациите са твърде скъпи. В дългосрочен план иновациите се отплащат. Посредствеността е по-скъпа и независимостта може да бъде противоотровата срещу нея.

Като пример, режимът на работа на "Yandex". С изключение на някои отдели, работният график е безплатен. Желателно е да присъствате на работното място от 12.00 до 18.00 часа. Самият офис е отворен по всяко време на деня и нощта.

Друг пример за самостоятелност е даването на служител един ден (на седмица/месец/тримесечие) за решаване на всеки проблем, общуване с всеки клиент и след това обявяване на резултатите на общо събрание. Авторите уверяват, че използването на такива дни помага да се „излезне от суматохата” и ежедневната работа и да се погледне проблема от другата страна. Организацията, използваща тази техника, е Google.

Някои отдели могат да бъдат организирани у дома. Използвайки всички постижения на науката и технологиите. Освен това можете да получавате обаждания от клиенти, да съставяте документация и да вършите друга работа по-пълноценно у дома. В същото време се намаляват разходите за осигуряване на работно място на територията на предприятието. Като конкретен пример е инцидентът през август 2014 г. в Ново-Садовая, който парализира работата в офиса. А наличието на отдалечен достъп за част от служителите намали разходите на компанията.

Вторият фактор е умението.

2. Според речника на Ожегов - умение е умение, притежаване на професия, трудови умения. В този контекст си спомням думите на известния Франсис Бейкън „Знанието е сила, силата е знание“.

Този фактор може да се разглежда и от гледна точка на работодателя. Въпреки че е необходимо незабавно да се направи резервация, че желанието за овладяване на професия (знания и опит) не може да бъде наложено на човек отвън. Според проучване, проведено в САЩ, 50% от работниците не се интересуват от работата си, не са запалени по нея. Майсторството не може да си представим без думата страст. Говорейки за тези фактори на мотивация, е необходимо да се разбере, че вече се разглежда човек, който е задоволил поне три потребности в пирамидата на А. Маслоу и че се стреми към успех и себеизразяване.

От страна на работодателя този фактор може да се изрази чрез систематичен (постоянен и непрекъснат) процес на обучение на служителите му. Предвид постоянните промени, настъпващи както във фирмата, така и извън нея, увеличаването на знанията и опита на служителите може да се превърне в конкурентно предимство. Логично е да се изгради верига: увеличаване на знанията - намаляване на грешките - самореализация на служителите - повишаване на производителността (както в качествено, така и в количествено отношение) - увеличаване на печалбите.

От страна на служителя това се изразява в непрекъснато подобряване на знанията му както в стените на предприятието, чрез включване на голям брой други служители в процеса на неговата работа за обмен на опит, получаване на необходимия брой консултации и работа заедно. И с помощта на първия фактор – автономност – придобиване на умения и знания извън офиса в свободното си време.

Но според мен майсторството е огромно усилие. Усилия за трансформиране на количеството знание в качество. Л. Н. Толстой в работата си „Война и мир“ също повдигна този въпрос „Нищо не е намерено“, каза отново Пиер, „нищо не е измислено. Можем само да знаем, че нищо не знаем. И това е най-високата степен на човешката мъдрост"

Най-добрият вариант би бил комбинирането на мерки от работодателя и желанията на самия служител. Но подобряването на уменията има и обратна страна. Че служителят, след като придобие нови умения и опит, става по-привлекателен за външната среда и може да бъде примамван. Или парите, инвестирани в служител, може да не дадат на компанията резултатите, които компанията очаква.

3. Участие в голяма цел.

Целта е това, към което се стремим. Това е крайният резултат от нашата дейност. Това е резултат от нашата самореализация. В контекста на мотивацията това означава формиране на разбиране на човек за целта на неговата работа. „Ако не знаете къде да отидете, как да разберете, че вече сте пристигнали? (Китайска поговорка) "

Всички харти на организациите показват, че целта на създаването на компания е печалба. Но тогава се оказва, че служителят на работното си място е само част от механизма за "печелене" на пари за предприятието. Това добра ли е цел? И дали наистина е така. Ако има самостоятелност, умение, тогава защо всичко това, без да има „висока“ цел?

Богатството не може да бъде целта. Всичко това е само средство за постигане на други цели. Целта е да се създаде „благото на обществото“. И това се изразява във всяка организация по свой начин: в подобряване на качеството на живот на членовете на обществото, в подобряване на качеството на стоките и услугите и в много други форми. Това се изразява чрез разбиране на мисията на компанията.

Служителят по този въпрос трябва да бъде приемането на мисията като основа. Човек става не зъбно колело, а част от „корпоративната култура”. В процеса на писане на есето направих малко проучване, интервюирах служителите на организацията, в която работя, каква е мисията на нашата компания и кои са те в изпълнението на тази мисия. За съжаление нито един човек не може да ми каже това. Въпреки че във фоайето на нашата организация виси лозунга „Да живееш с усмивка”, а на масите има брошури, че нашата задача е да направим всеки човек по-щастлив. И въпросът ми е какво отличава нашата компания от обикновена клиника, дълго мислеха администраторите.

И трите мотиватора формират много различен образ на компанията – работодателя и индивида – като част от компанията. Високото ниво на автономия, умения и приемане на високи цели изгражда репутацията на човека. Репутацията става едно ниво с чест и достойнство. И тази репутация става по-ценна от парите.

Репутацията се превръща във важен фактор в много области: в обществото, в бизнеса. Репутацията е ефективен механизъм за взаимодействие между хората. Репутацията в организациите придобива оценка на стойността (в счетоводството е част от нематериални активи). Репутацията се създава като част от оборота на бизнеса.

Необходимо е да обобщим малко. И трите нови мотиватора: автономия, умения и притежание на целта трябва да работят заедно. И максималният ефект ще бъде постигнат, ако както работодателят, така и самият служител разберат какво се случва и защо. Трябва да се отдалечим от дългогодишното разбиране, че ръководството е от едната страна на барикадата, а работниците от другата. С правилното взаимодействие ще се постигне синергия. Когато едно плюс едно е равно на три.

Библиография

1. Allin O. N., Salnikova N. I. Персонал за ефективен бизнес. Подбор и мотивация на персонала; Битие - Москва, 2014. - 248 стр.
2. Брас АА Мотивация. Нежен камшик и жилав меденки; Издателство Гревцов - Москва, 2012 .-- 120 с.
3. Л. А. Верещагина, И. М. Карелина Психология на потребностите и мотивация на персонала; Хуманитарен център - Москва, 2012г. - 156 стр.